3. Отдел кадров: подобрать квалифицированных рабочих на вновь создающиеся места, пересмотреть и увеличить оклады персонала;
4. Экспериментальный участок: разработать и внедрить в производство новый вид минеральных удобрений новых, усовершенствовать технологию на производство старых видов;
5. Рабочий цех: повысить производительность труда, повысить качество выпускаемого товара.
На основе анализа внутренней и внешней среды установлено, что на предприятии ОАО “Чувашагрохимсервис” снизился спрос на выпускаемую продукцию по причине сложной экономической ситуации. Вследствие этого ухудшилось финансовое положение предприятия и психологическая обстановка на нем. В сложившейся ситуации необходимо обеспечить стабильный спрос на товар.
Главной целью деятельности организации ОАО «Чувашагрохимсервис» является создание конкурентоспособного товара. Существует три уровня путей достижения главной цели организации:
Пути I-го уровня:
1. повышение качества продукции;
2. снижение цены на товар;
3.повышение качества сервиса продукции;
Пути II-го уровня:
1. повышение нормативной производительности товара;
2. повышение надежности товара;
3. повышение обобщающего показателя экологичности товара;
4. снижение себестоимости изготовления изделия продукции;
5. увеличение прибыли на единицу товара;
6. выпуск новой более качественной упаковки;
7. предоставление гарантий по сохраняемости свойств качества.
Пути III-го уровня:
1. безотказность товара;
2. долговечность товара;
3. снижение содержания вредных примесей в товаре;
Рассмотрим сравнительные величины затрат по каждой из альтернатив путей оптимизации коммерческой деятельности ОАО «Чувашагрохимсервис».
Таблица 8
Сравнительная величина затрат по каждой из альтернатив
| Достигаемая цель | Альтернативы достижения цели | Величины требуемых затрат (в тыс. долл.) | Источник финансирова- ния | Ранг предпочтения альтернативы |
| Обеспечение постоянного спроса на продукцию | 1) Улучшение качества продукции2) Улучшение использования оборудования3) Увеличение престижа предприятия4) Снижение спроса на продукцию конкурента5) Привлечение творческих и технических работников | 15 5 15 15 5 | Банковский кредит Банковский кредит Уставной капитал Уставной капитал Уставной капитал | 1 2 3 4 5 |
На основе таблиц 8 и 9 (см. приложение 4) можно сделать вывод, что наиболее предпочтительными являются альтернативы 1 и 5. Применяя их увеличится товарный выпуск продукции и, следовательно, должен повыситься объем реализации. Прибыль возрастет, с которой можно будет постепенно вернуть банковский кредит.
Для эффективного комплексного анализа выполнения стратегий ОАО «Чувашагрохимсервис» необходимо организовать на предприятии систему стратегического контроля.
Успешная работа службы контроля на предприятии должна характеризоваться:
• удовлетворением менеджеров результатами деятельности контролеров;
• появлением взаимного доверия, увеличением объема совместных работ и коммуникаций;
• улучшением результатов работы подразделений, пользующихся услугами контролеров;
• руководство подразделений предприятия в своей оперативной деятельности не может больше обходиться без контролеров;
• служба контроля получает более высокий иерархический уровень в организационной структуре предприятия, и расширяет спектр решаемых задач;
• контролеры становятся признанными партнерами менеджеров;
• повсюду на предприятии говорят о хорошей и полезной работе подразделения контроля.
Для эффективности система стратегического контроля ОАО "Чувашагрохимсервис" должна основываться на определенных фундаментальных принципах:
1. Разделение обязанностей. Ответственность между служащими распределяется таким образом, чтобы ни один человек не был ответствен за операцию в целом. Главный принцип здесь заключается в том, что тот, кто разрешает операцию, не должен быть также ответствен за участвующие в ней активы и за регистрацию операции.
2. Разрешение и одобрение. Эти процедуры должны обеспечить одобрение всех операций ответственными официальными лицами в пределах тех объемов средств, на которые каждое из официальных лиц имеет полномочия. Основной принцип в данном случае состоит в том, что работа каждого лица настолько, насколько это возможно, проверяется другим лицом без какого бы то ни было дублирования.
3. Физический контроль. Это контроль доступа к активам и документам.
Такие системы контроля вполне могут оказаться сложными для того чтобы управлять ими, руководство должно составить план их организации. Этот план должен содержать четкие схемы, а там, где это требуется - справочники с методами работы и обязанностями различных официальных лиц. План должен помочь исключить любые неопределенности, которые могут привести к разночтениям. Без такой ясности результатом может быть либо отсутствие контроля, либо бесполезное дублирование. Кроме того, закрепив ответственность за индивидуальными лицами, план организации помогает выявить пути делегирования полномочий сверху вниз через все уровни бизнеса и соответствующие пути обратного движения информации.
Заключение
При оценке роли и места стратегического контроля, следует помнить, что контроль занимает в управленческом цикле последнее место лишь логически, но отнюдь не по значению.
Выбирая тему этой работы, я обратила внимание на самое "больное место" российских предприятий. В силу установленного объема работы, я попыталась изложить лишь самые основные, существенные, интересные моменты специфики осуществления контроля и анализа на предприятии.
Почему необходим контроль? Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели и задачи и создали организацию. Контроль очень важен, если вы хотите, чтобы организация функционировала успешно. Без контроля начинается хаос, и объединить деятельность каких-либо групп становится невозможно. Важно и то, что уже сами по себе цели, планы и структура организации определяют ее направление деятельности, распределяя ее усилия тем или иным образом и направляя выполнение работ. Контроль, таким образом, является неотъемлемым элементом самой сущности всякой организации.
Контроль есть фундаментальный элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от стратегического контроля. Действительно, фактически все они являются неотъемлемыми частями общей системы стратегического контроля в организации.
При анализе коммерческой деятельности ОАО «Чувашагрохимсервис» нами были выявлены следующие результаты:
1. В 2008 г. произошло уменьшение общей стоимости внеоборотных активов, которые на конец года составили 271 тыс. руб., что на 33,71% меньше показателя 2007 г.
2. В 2008 году величина собственного капитала увеличилась на 500 тыс. руб. прирост произошел за счет увеличения нераспределенной прибыли, что является результатом эффективной работы. Величина краткосрочных обязательств к концу 2008 года уменьшилась по сравнению с 2007 годом на 1959 тыс. руб. Кредиторская задолженность превышает дебиторскую задолженность как в 2006 и 2007 годах, так и в 2008 году, т.е. предприятие привлекает дополнительные источники финансирования.
3. В 2008 г. выручка от реализации товаров, работ и услуг уменьшилась на - 8053 тыс. руб. по сравнению с предыдущим годом. В то же время на -2951 тыс. руб. упала себестоимость проданных товаров, выполненных работ, оказанных услуг. Положительной тенденцией является то, что темпы роста выручки в 2007 и в 2006 гг. опережали темпы роста себестоимости в аналогичных годах.
Исходя из полученных данных и нестабильной экономической ситуацией на рынке необходимо организовать на предприятии систему стратегического контроля, которая позволит организации сориентироваться при выполнении стратегических целей и задач.
Список использованной литературы
1. Акмаева Р.И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент. – М.: Финансы и статистика, 2006 г.
2. АкоффР. Планирование будущего корпорации. – М.: Прогресс, 2007 г.
3. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. – М.: Прогресс, 2005.
4.Бездумный М., Булатова М.И. и др. Финансовый менеджмент. – М.: Перспектива, 2003.
5. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование: Учебник. – 2-е изд. М.: ИНФРА-М, 2003 г.
6. Вебер Ю., Гёльдель Х., Шеффер У. Организация стратегического и оперативного планирования на предприятии. Проблемы теории и практики управления, 2007 г.
7. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Гардарика, 2006.
8. Глазьев С. Управление развитием – фактор устойчивого экономического роста // Проблемы теории и практики управления.2008. № 4.
9. Гольдштейн Г.Я. Стратегический инновационный менеджмент: Учебное пособие. – Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2004 г.
10. Гурков И.Б. Стратегический менеджмент организации: Учебное пособие. – М.: «Теис», 2004 г.
11. Данилочкина Н.Г. Контроллинг как инструмент управления предприятием. – М.: Аудит, ЮНИТИ, 2008.
12. Дойль Питер «Менеджмент: стратегия и тактика» Санкт-Петербург 2005г. «Питер».
13. Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления: Учебное пособие. – М.: Маркетинг, 2007.
14. Зубик В.Б., Зубик Д.В., Седегов Р.С., Абдула А. Экономическая безопасность предприятия (фирмы). – Минск: Выш. Шк., 2008.
15. Ильин А.И. Управление предприятием. – М.: Высшая школа, 2007 г.