Завод старается обойтись без транзитных перемещений комплектующих, то есть выйти на прямых поставщиков ВАЗа и договориться с ними о поставках непосредственно в Ижевск. Эта работа активно ведется, и необходимо ее завершить как можно быстрее. Что касается изготавливаемых на заводе деталей, то это детали, унифицированные с другими моделями ВАЗа, выпускаемых в Тольятти. Поэтому по каким-либо причинам ВАЗ может изменить сроки отгрузки или количество деталей. С другой стороны, есть различные технологические циклы изготовления. То есть, например, одна деталь изготовляется через два дня на третий, другая – два дня изготавливается, потом неделя перерыва, а третья изготавливается один день через две недели. Поэтому на 2005 год принято решение, что запас комплектующих, изготавливаемых на ВАЗе, будет на уровне 15 дней. И кроме этого, ведутся переговоры о максимально возможном переносе производства таких деталей на ИЖ.
После приемки сырье и комплектующие передаются на склады службы внутренней логистики. Далее происходят межскладские перемещения и передача комплектующих в производство. Готовые автомобили поступают в ведение службы маркетинга и сбыта. Автомобили отгружаются в соответствии с ранее определенными квотами для дилеров и их финансовых взаимоотношений с заводом. Для приближения к потребителю, получения маркетинговой информации о регионе и проверки информации от дилеров открыты 33 региональных склада. Теперь напрямую с завода могут отгружаться только дилеры, выкупающие определенное количество автомобилей за период. В противном случае дилер будет отгружаться с регионального склада. Дело в том, что при прямых отгрузках документацию на автомобили дилеры получают быстрее, чем при отгрузках с региональных складов. Следовательно, и оборот автомобилей у дилера при прямых отгрузках происходит быстрее. Для увеличения продаж дилеры должны провести маркетинговые акции в своем регионе, что также выгодно и заводу. Кроме того, дилер предоставляет заводу отчет о продажах. Теперь отчет может быть легко проверен сотрудниками региональных складов. Это позволяет, с одной стороны, собрать информацию о рынках отдельных регионов и, с другой стороны, повышает точность и оперативность всего цикла прогнозирования и планирования, описанного в начале статьи.
Немаловажным аспектом работы службы маркетинга является обеспечение сервисной сети для гарантийного и особенно послегарантийного обслуживания. В 2004 году завод увеличил гарантию на выпускаемые автомобили до двух лет. Сегодня в 58 регионах России работает 249 компаний гарантийного обслуживания. В 2004 году сервисные центры ИЖа получили право гарантийного обслуживания вазовских моделей. Уже идет заключение договоров с предприятиями, имеющими право обслуживания автомобилей KIA Spectra.
2.3. Особенности логистической системы
Главными плюсами данной технологии является ее гибкость и масштабируемость. Гибкость заключается в том, что данная технология способна обеспечить производство, удовлетворяющее потребности рынка в весьма широком диапазоне. В 2004 и 2005 годах производство на уровне 100–105 тыс. автомобилей. Но при необходимости завод может значительно увеличить выпуск автомобилей, не меняя технологию управления запасами. В этом заключается масштабируемость. К недостаткам практической реализации данной технологии можно отнести недостаточную проработанность решения так называемых пограничных проблем между блоками заводской логистики. Впрочем, кто за что отвечает и как, это скорее проблема управления в целом, чем конкретно управление запасами. Проанализировав работу завода на данном этапе, можно прийти к выводу, что пограничные проблемы во многом обусловлены тем, что структура производства и сбыта де-факто сложилась матричная, а пути оптимизации управления ищутся в плоскости совершенствования функциональной структуры управления. Не хватает органа, координирующего работу всей складской сети завода в целом, независимо от функциональной подчиненности. У завода есть приоритеты развития в целом. Необходимо приложить эти общие приоритеты для каждого блока логистики вплоть до каждого склада. Требуется проанализировать сложившийся круг проблем и найти пути для оптимизации работы каждого склада, межскладского и межблокового взаимодействия в соответствии с общезаводскими приоритетами и приоритетами каждого блока в отдельности. То есть функциональная структура управления обеспечивает повседневную деятельность, а координирующий орган анализирует работу системы в целом и периодически вносит поправки в соответствии с имеющимися проблемами и приоритетами развития.
Вариант №3
Планируется открыть предприятие по производству и продаже волейбольных мячей. Проведя обстоятельное маркетинговое исследование и изучив затратную часть этого бизнеса, были собраны следующие данные:
| Показатели | Количество |
| Цена упаковки в расчете на 1мяч, руб. | 10 |
| Стоимость необходимого оборудования, тыс. руб. | 125 |
| Срок службы оборудования, лет | 6 |
| Предположительная остаточная стоимость оборудования по окончании срока службы, тыс. руб. | 17 |
| Производительность оборудования мячей в час. | 4 |
| Расход сырья на 1 мяч, руб. | 110 |
| Необходимо нанять рабочих, чел. | 2 |
| Сдельная заработная плата 1 рабочего, руб. в неделю | 900 |
| Повременная заработная плата управляющего руб. в месяц | 11000 |
| Аренда помещений, руб. в месяц | 3000 |
| Обслуживание оборудования, руб. за цикл | 1100 |
| Объем продаж мячей в год | 5100 |
Планируется решение всех организационных и финансовых вопросов доверить одному лицу – управляющему. Для производства следует арендовать помещение. Существенным вопросом является обслуживание оборудования, плата за которое производится за каждый цикл работы оборудования (один цикл составляет 100 часов работы оборудования). Также необходимо учесть отчисления во внебюджетные фонды 26% от фонда оплаты труда работников.
Необходимо рассчитать и построить график точки безубыточности. Оптовую цену предприятия с налогом на добавленную стоимость (НДС)18%, учитывая, что порог рентабельности равен 15%. Реализация продукции будет осуществляться через посредников за комиссионные, следовательно, розничная надбавка будет равна 10% с каждого проданного мяча. Определить объем чистой прибыли, если учесть что налог на прибыль 24%. Возможно ли нанять дополнительного рабочего для помощи в основном производстве.
Решение:
Nа = 1 / Tн * 100% = 1/6 * 100% = 16,7% (по линейному способу)
Aмес = Sп * Nа / 12 * 100% = 130000 * 16,7% / 12 * 100% = 1809руб
Объем продаж мячей в месяц = Объем продаж мячей в год / 12 = 5100 / 12 = 433мяча
Расход на 1 мяч = Объем продаж мячей в месяц * расход на 1 мяч = 433 * 110 = 47630руб
Фонд оплаты труда работников = З/пл.управляющего + 4 * З/пл.рабочего = 11000руб + 4 * 900руб = 14600руб.
Отчисления во внебюджетные фонды = 26%от фонда оплаты труда = 0,26 * 14600руб = 3796руб.
Общие затраты = Амес+ Расход на 1 мяч + Аренда + Фонд оплаты труда работников + Отчисления во внебюджетные фонды + Обслуживание оборудования в месяц.
Производительность оборудования равна 4 мяча в час, цикл равен 100часам, тогда производительность оборудования мячей за цикл = 400, количество циклов в месяце = 433 / 400 = 1,08циклов.