Значение логистики в деятельности промышленных предприятий 2 (стр. 4 из 6)

- стоимость реализованной продукции;
- прогноз сбыта продукции;
- анализ процесса отгрузки готовой продукции;
- учет выданных поставщиком заказов на материалы и комплектующие;
- анализ процесса выполнения заказов.

Функциональная схема системы МРП приведена на рис.2.2.[15]

Принцип функционирования «толкающей» системы упрощенно можно представить так: переполненный предыдущий участок «проталкивает» часть продукции на последующий участок как бы под напором, независимо от того, есть ли на последующем участке в этом потребность.

Рис. 2.2. Функциональная схема логистической модели МРП-2

Глава 2. Применение производственной логистики на примере Ижевского завода

2.1. Краткая характеристика предприятия

Одним из факторов, определяющих производственную логистику на Ижевском автозаводе, является то, что на одном конвейере непрерывно собирается шесть различных моделей автомобилей. Какова технология управления запасами и в чем выражается логистический подход при управлении производством в этом случае?

Управление запасами такого крупного предприятия, как автозавод в Ижевске, – сложный процесс, который зависит от целого ряда особенностей машиностроительного производства и множества различных внешних факторов.

На автозаводе в Ижевске выпускают две марки «ВАЗ» («ВАЗ-21043» и «ВАЗ-2106») и шесть марок «ИЖ» («ИЖ-2126», «ИЖ-2126 454», «ИЖ-2717», «ИЖ-27171», Fabula и «Ника»). Главной особенностью производства этого предприятия является одновременная сборка шести разных моделей автомашин на единственной действующей ветке конвейера. ОАО «ИЖ-Авто» создало свою технологию управления запасами предприятия, которая направлена на достижение двух основных целей [12]:

· обеспечить предприятие постоянным набором всех комплектующих, необходимых для сборки автомобиля (модели «ВАЗ» собираются из комплектующих, которые частично поступают из Тольятти, остальные запчасти закупаются заводом самостоятельно);

· обеспечить запчастями сервисную сеть для гарантийного и послегарантийного обслуживания проданных автомобилей.

На сегодняшний день технология выглядит следующим образом (рис. 3.1.) [6].

Рис.3.1Технология управления запасами ОАО "ИЖ-Авто"

На начальном этапе прогнозируется состояние автомобильного рынка России в макро- и микросреде. Факторы макросреды влияют на потребительский спрос населения. Это означает, что в зависимости от того, как изменяются цены на нефть, денежно-кредитная политика ЦБ, инфляционные процессы в потребительском и производственном секторе, зарплата населения и другие факторы макросреды – повышается или понижается потребительский спрос на ту или иную продукцию. То есть прогноз рынка в макросреде необходим для того, чтобы определить, какими будут затраты автозавода на приобретение комплектующих в следующем году. Факторы микросреды заключаются в специфических особенностях конкретных регионов, в которых предполагается продавать автомашины.
На следующем этапе, с учетом сезонности, прогноз «разбивается» по структуре модельного ряда, по цветовой гамме и по ценовой политике. Затем подключаются финансисты. На основе рекомендаций службы маркетинга, коммерческих отделов и запросов сервисно-сбытовой сети определяется заводской бюджет и его основные финансовые показатели, которые необходимо проанализировать и скорректировать. Для реализации прогнозов может сложиться дефицитный бюджет. В этом случае происходит поиск резервов, за счет которых можно улучшить финансовые показатели. При профиците бюджета может проводиться их корректировка в положительную сторону.

После проведения окончательной корректировки финансового плана, когда все факторы учтены, определяют, достаточно ли возможностей производства для получения желаемого количества автомобилей. Также определяется ценообразование в области структуры производства. Затем этот план или утверждается, или отправляется на доработку.
После утверждения плана производства происходит разделение технологии управления запасами автозавода на две ветви. В первом случае определяется порядок отпуска автомобилей в сервисно-сбытовую сеть в виде квотирования. Во втором случае вырабатывается график производства, который учитывает заявки от дилеров (заявочная кампания происходит ежеквартально) и сформированный план производства на год. Далее происходит поквартальная и помесячная «разбивка» производственного плана. После утверждения квот на квартал и на следующий месяц план производства можно еще раз скорректировать.

Рис.3.2.Структура снабжения автозавода и обеспечения производства

В соответствии с утвержденным производственным планом автозавод делает заказы своим поставщикам. Комплектующие поступают на склад и по мере необходимости передаются в производство. Готовые автомобили согласно квотам отгружаются дилерам (их около 100 в 58 регионах РФ). По окончании квартала производится анализ продаж. На базе этого анализа и с учетом изменений рынка составляют новый прогноз, и цикл повторяется сначала. Таким образом, осуществляется годовое планирование запасов со скользящей поквартальной корректировкой. По окончании первого квартала 2005 года, после проведения анализа продаж, формируется новый прогноз на 2005 год и на первый квартал 2006 года. И так далее.
На первый взгляд, данная технология в большей степени связана с маркетингом и к управлению запасами почти не имеет отношения. Однако есть несколько факторов, забывать о которых нельзя. Во-первых, прогноз рынка и планирование бюджетов базируются на финансовых показателях. В том случае, если емкость какого-либо сегмента рынка недооценена, можно произвести дополнительное количество автомобилей определенной модели и избежать дефицита. Но если емкость рынка завышена, то в непроданных автомобилях будут потеряны значительные средства. То есть логика жизнедеятельности данной технологии представляет собой цепочку «маркетинг» – «финансы» – «логистика». Но для того, чтобы отразить тройственность данной технологии, схема на рисунке 1 должна содержать огромное количество элементов. Это сильно затруднило бы ее восприятие. В связи с этим, логистический аспект данной технологии рассмотрим отдельно.

2.2. Логистический аспект управления

Логистика на автозаводе в Ижевске разделена на три основных блока:

Структура снабжения завода и обеспечения производства представлена на рисунке 3.2. В конце каждого месяца на складах завода проводятся инвентаризации. После сверки полученных остатков с количеством комплектующих, необходимых для выполнения плана производства на следующий месяц, учета сырья и комплектующих, которые находятся в пути, выясняют потребности в ресурсах. Исходя из существующих нормативов складских запасов, принимают предварительные заказы от поставщиков и формируют график поставок. К 8–10 числам текущего месяца утверждается окончательный производственный план на месяц. На поставщиков выдаются лимиты, и, при необходимости, заказы и графики поставок корректируются. Далее дирекция закупок контролирует весь поток сырья и комплектующих, вплоть до приемки на складах службы внутренней логистики. Это основная работа дирекции закупок. Затем сырье и комплектующие через складскую систему завода определенными партиями доводятся до производственных подразделений. Так выглядит схема работы службы снабжения автозавода, если не возникают непредвиденные обстоятельства. К этим обстоятельствам следует отнести существенную разницу в количестве или расхождение в ассортименте по сравнению с заказом, большое количество брака в приходе, внутрискладские пересортицы. Одним словом, все те условия, которые создают дефицит. В таких случаях приходится применять экстренные меры, которые, как правило, обходятся дороже обычного. Кроме того, в службе закупок работают контролеры, которые проверяют качество сырья и комплектующих. Например, они проводят лабораторные анализы, контролируют внешний вид всех комплектующих и др. Визуальный контроль обязательно применяется при внутризаводском перемещении деталей. К сожалению, даже это не исключает выявления брака при последующих перемещениях, вплоть до выявления пересортицы уже на сборочном конвейере.

Проблемы такого рода, которые допускаются службами внутренней логистики, сказываются на работе дирекции закупок. Неожиданно может оказаться, что по какой-либо детали остался критически низкий уровень запаса и требуется принятие экстренных мер. Но на данный момент стоит отметить, что в целом многолетняя работа контролеров дала следующие результаты. Набрана статистика качества продукции по каждому поставщику. Наработана статистика выявления брака во внутреннем цикле движения комплектующих. Вторая статистика позволяет увидеть, какие из звеньев внутризаводского цикла слабые и сильные и сконцентрировать усилия на устранении слабостей. Первая статистика позволяет оценить работу поставщиков с точки зрения качества поступающих изделий, соблюдения сроков поставки, отклонений от заказа по количеству и ассортименту как в целом, так и во временном разрезе (то есть как меняются данные аспекты работы при более интенсивных поставках). Такая информация позволяет принять решение о допустимости сотрудничества с каждым конкретным поставщиком. Это достаточно тонкий момент работы службы закупки, так как число поставщиков, стабильно выпускающих качественную продукцию, растет медленнее, чем хотелось бы. Кроме того, не стоит забывать и о монополизме некоторых поставщиков. Например, металл определенной марки может производить единственный завод, и надо быстро найти с ним общий язык. В настоящее время служба закупки поставила перед собой задачу обеспечить по максимально возможному количеству комплектующих круг из 4–6 поставщиков для каждого изделия. С другой стороны, в службе осознана необходимость работы с поставщиками по обеспечению качества. Имеется намерение создать бригаду технологов или инженеров по работе с поставщиками. В их обязанности входило бы периодическое посещение поставщиков и проведение аудита их производства, помощь в достижении необходимого качества изделий и его стабильности. Тогда удастся как минимум снизить загруженность особой диспетчерской группы, занимающейся снабжением дефицитными позициями. Необходимо также вести работу по обеспечению завода информацией от поставщиков об отгрузках и остатках на складах, четче отслеживать отгруженный товар в пути. Это позволит лучше оценивать ситуацию с обеспечением завода, быстрее принимать решения при одновременном повышении уровня эффективности решений.
Как уже говорилось, при заказах от поставщиков и разбивке их по срокам необходимо учитывать норматив складских запасов. В конце 2004 года среднее значение данного норматива на заводе составляло шесть рабочих дней. Это среднее значение между нулем (для остродефицитных позиций) и примерно 50 днями для металла (из-за больших технологических разрывов на металлургических заводах). Раньше среднее значение норматива было больше. Это значит, что в запасы было вложено больше денежных средств.