6. У складі ремонтного цеху створена спеціалізована ділянка по ремонті будинків і споруджень у кількості 100 чоловік.
Основні напрямки і заходи на 1999 р. :
1. Закінчити ремонт і ввести в експлуатацію коксову батарею
N 1 з обсягом камер 4 - 30,9 м.
2. На гірничо-збагачувальному комплексі замінити магнітні сепаратори ПБМ - 9л/250 старої конструкції із шести полюсною магнітною системою на сепаратори з восьми полюсною системою і перефутировкою барабанів сепараторів на РОФ - 1,2 у кількості 30 шт.
3. Зробити капітальні ремонти з перекладом технологічної схеми збагачення секції N 10 РОФ - 2 на збагачення окислювання руд кар'єру N 3 гірничо-збагачувального комплексу.
4. Збільшити виробництво агломерату за рахуноквпровадження в експлуатацію 4-ої по рахункуагломашини.
5. Підвищіти ефективність роботи аглогрохотівДП - 7 за рахунок
установки на гуркотах литих поверхонь, що просівають.
6. Виконати реконструкцію циркуляційних насосів конверторів 1-го блока.[11.]
Фірма Sumitomo (Японія) візьме участь у проекті реконструкції сталеплавильного виробництва. Відповідно до контракту , вартість
біля 100 млн. доларів , фірма поставить і здійснить шеф-монтаж устаткування для конвертерного цеху, а також проведе навчання спеціалістів. Фінансування контракту, розрахованого на два роки, намічається здійснити по кредитній лінії консорціуму японських банків під гарантію уряду України. До реалізації проекту планувалося приступити в червні 1999 р.
Показники виробничої діяльності Комбінату показані у таблиці 2.1.
Таблиця 2.1.
Показники виробничої діяльності Комбінату за 1999 р.
| Показники | 1998 р. | 1999 р. | +,- |
| 1. Обсяг реалізації за відрахуванням ПДВ , тис. грн. | 2173749 | 2299897 | + 126148 |
| 2. Собівартість реалізованої продукції , тис. грн. | 2264597 | 2332754 | + 68157 |
| 3. Витрати на 1 грн. реалізованої продукції , коп. | 104,18 | 101,43 | - 2,75 |
| 4. Балансовий прибуток (збиток), тис. грн. :- від виробничої діяльності , в тому числі :реалізації товарної продукціїіншої реалізаціїпозареалізаційних операцій- податки і витрати , що відносяться на збитки | -202471 -68190 -90848 -846 +23504 -134281 | -246392 -82687 -32857 -34863 -14967 -163705 | -43921 -14497 +57991 -34017 -38471 -29424 |
Як ми можемо бачити з таблиці 2.1. , обсяг реалізації продукції Комбінату збільшився на 126148 тис. грн. Незважаючи на це балансовий збиток склав 246392 тис. грн. , що на 43921 тис. грн. меньше ніж у минулому році.
Фінансове положення підприємства визначається перед усім ступенем фінансової незалежності від зовнішніх джерел фінансування своєї діяльності , спроможністю погашати свої фінансові обов’язки у встановлений термін , тобто платоспроможністю. Розрахунок показників платоспроможності Комбінату , представлених у таблиці 2.2. , був зроблений по даним бухгалтерського балансу (додатки Г , Д , Ж , З).
Таблиця 2.2.
Показники платоспроможності Комбінату.
| Показники | 1.01.99 р. | 1.01.2000 р. | +,- |
| Коефіцієнт загальної ліквідностіКоефіцієнт срочної ліквідностіКоефіцієнт абсолютної ліквідностіСпіввідношення ліквідних і неліквідних коштівСпіввідношення власних і займаних коштівСпіввідношення дебиторської і кредиторської заборгованостіКоефіцієнт автономіїЛеверидж | 0,6600 0,4481 0,0035 0,45 0,99 0,4752 0,47 1,7444 | 0,7107 0,3564 0,0055 0,3234 1,7541 0,3743 0,6369 1,5508 | -0,0507 +0,0917 -0,0020 +0,1266 -0,7641 +0,1009 -0,1669 +0,1936 |
За станом на 01.01.1999 р. облікова чисельність персоналу комбінату складає 40973 чол. , що складає 95% від планової чисельності. На комбінаті працює 16162 жінки, що складає
39.4% від загальної чисельності.[11.]
Таким чином , характеристика підприємства як стратегічного об’єкту ціноутворення дає нам змогу проаналізувати особливості діяльності Комбінату та внутрішні і зовнішні чинники , що впливають на формування його цінової стратегії , а також уявити конкурентне положення підприємства на ринку.
2.2. Аналіз системи управління підприємством з метою підвищення його конкурентоздатності на ринку.
Мета даного розділу є аналіз системи управління підприємством для вдосконалення прийняття ріщень у формуванні цінової політики підприємства та підвищення його конкурентоздатності на ринку.
Під системою управління організацією розуміється упорядкована сукупність взаємопов'язаних елементів , які знаходяться між собою в сталих відношеннях , що забезпечують їх функціонування і розвиток як єдиного цілого.
В рамках структури управління протікає управлінський процес (рух інформації і прийняття управлінських рішень) , між учасниками якого розподілені задачі і функції управління , а отже - права і відповідальність за їх виконання. З цих позицій структуру управління можна розглядати як форму розподілу і кооперації управлінської діяльності , в рамках якої відбувається процес управління , направлений на досягнення наміченої цілі менеджмента.
Зв'язок структури управління з ключовими поняттями менеджменту - його метою , функціями , процесом , механізмом функціонування , людьми і їх повноваженнями , свідчить про її величезний вплив на всі сторони управління.
Створення структури є важливим елементом в організаційній діяльності підприємства. Вибір ефективної методики департаментації і формування усього комплексу організаційних структур - також життєво важливий елемент в діяльності менеджерского корпуса.
Передусім структура повинна відображати мету і задачі організації , отже , бути підлегліою виробництву і змінюватися разом зі змінами , що відбуваються. Вона повинна відображати функціональний розподіл праці і обсяг повноважень робітників управління ; останні визначаються політикою , процедурами , правилами і посадовими інструкціями і поширюються , як правило , у напрямку більш високих рівнів управління. При цьому повноваження керівника будь-якого рівня обмежуються не тільки внутрішніми факторами , але й факторами зовнішньої середовища , рівнем культури та ціннісними орієнтаціями суспільства , прийнятими в ньому традиціями і нормами. Іншими словами , структура управління повинна відповідати соціально-культурному середовищу , і при її побудові треба враховувати умови , в яких вона буде функціонувати.
Тип структури Комбінату має лінійно-функціональну організацію управління. Основу лінійно-функціональних структур складає так званий "шахтний" принцип побудови і спеціалізація управлінського процесу по функціональним підсистемам організації (маркетінг, виробництво, дослідження і розробки, фінанси, персонал та ін.). По кожній з них формується ієрархія служб (додаток К“Структура управління КДГМК”). Результати роботи кожної служби апарату управління організацією оцінюються показниками, що характеризують виконання ними своїх мети і задач.[1].
Багатолітній досвід використання лінійно-функціональних структур управління показав, що вони найбільш ефективні там, де апарат управління виконує рутинні, які частіше повторяються і рідко змінюються задачі і функції. Вони виявляються в управлінні організаціями з масовим або багатосерійнім типом виробництва, а також при господарському механізмі затратного типу, коли виробництво найменш чутливо до прогресу в області науки і техніки При такій організації управління виробництвом підприємство може успішно функціонувати лише тоді, коли зміни по всім структурним підрозділам відбуваються рівномірно. Але в реальних умовах цього немає, виникає неадекватність реакції системи управління на вимогу зовнішньої середи. Положення посилюється втратою гнучкості в взаємовідносинах робітників апарату управління із-за застосування формальних правил і процедур. В результаті ускладнюється і уповільнюється передача інформації, що не може не відбиватися на швидкості і своєчасності прийняття управлінських рішень. Необхідність погодження дій різних функціональних служб різко збільшує обсяг роботи керівника організації і його заступників, тобто. вищого ешелону управління. Для спрощення зв’язків такої системи управління на Комбінаті широко впроваджується система комп'ютеризації , що суттєво спрощує потоки економічної інформації і допомагає своєчасно вирішувати непередбачені проблеми та швидко приймати управлінські рішення. Все це значно підвищує конкурентоздатність Комбінату і сприяє деякої стабільності у його діяльності.
КДГМК "Криворіжсталь" єзначним підприємством, що об'єднує металургійне і коксохімічне виробництва і гірничозбагачувальний комплекс, кожний з яких має десятки підрозділів основного і допоміжного виробництв, розташованих на значній відстані один від одного. Оцінка, аналіз і прогнозування організаційно-технічного рівня виробництва зображені у додатку Л.
Інформаційні потоки такого великого підприємства досить складні, багаторазово повторюються і перетинаються у прикладі це показано на схемі документообігу планово-економічного відділу у додатку М. На дійсний час перед центром автоматизованих систем виробництва (ЦАСП) стоїтьзадача інформаційного об'єднання таких систем і комплексів :