- отклонение находится внутри допустимого интервала, и нет необходимости применять какие-либо меры по устранению недостатков в работе предприятия;
- отклонение находится вне допустимого интервала, и необходимо применить ряд мер по стабилизации положения или пересмотреть существующие нормативы;
Причиной отклонения как положительного, так и отрицательного может быть использование неверной модели принятия решений и постановки целей. В этом случае необходимо разработать более реальную, адекватную модель.
Анализ отклонений в системе бюджетного управления структурными подразделениями ведется по основным направлениям: отклонения затрат; отклонения в материалах; отклонения по затратам на оплату труда; отклонения по накладным расходам; отклонения по административным расходам. Результаты анализа отклонений оформляются в виде отчета. Отчеты содержат аналитическую информацию и составляются исходя из организационной структуры предприятия, учитывая сферы интересов каждого из участников деятельности.
Таким образом, эффективная система бюджетирования предполагает не только постановку плановых задач по структурным подразделениям, линейным предприятиям и центрам финансовой ответственности, но и своевременный контроль, и анализ исполнения бюджетов с целью принятия эффективных и обоснованных управленческих решений.
Использование программно-технических средств в бюджетировании позволяет решить не только такие очевидные задачи, как повышение быстродействия при работе с большими массивами информации (что особенно актуально для крупных компаний) и повышение точности расчетов и снижение учетных ошибок при сборе и систематизации данных, но и дает планово-экономическим службам ряд важных, хотя и не столь очевидных преимуществ.
Во-первых, это возможность создания единого информационного пространства, основанного на стандартизации данных оперативного и бухгалтерского учета в виде единой базы данных компании на основе единой информационной сети.
Во-вторых, это возможность n – мерной кодификации учетных данных. Бумажный документооборот позволяет осуществить лишь одномерную кодификацию в русле разукрупнения синтетических счетов на субсчета и так далее. Однако требования принятия качественных оперативных или стратегических управленческих решений требует обработки информации в различных разрезах. В этой связи использование программных носителей информации дает возможность трансформации традиционных субсчетов в так называемые группы аналитики, которые дают возможность перекрестной (а не иерархической) систематизации данных в режиме целевой выборки.
Любой «учетный кирпичик затрат» может быть охарактеризован по следующим признакам:
- с точки зрения экономического содержания (расходы на оплату труда, материалы, и так далее. Данный разрез учета затрат необходим для комплексного анализа интенсификации производства;
- с точки зрения корреляции с объемом производства (переменные или условно-постоянные). Данный разрез необходим для нахождения критической точки и планирования объема выпуска и реализации;
- с точки зрения плановых бюджетов затрат (фактически, плановые затраты или отклонения). Используется для проведения нормативного анализа;
- с точки зрения принадлежности по центрам ответственности (подразделению) – проведения анализа по центрам ответственности;
- с точки зрения вида деятельности как генератора (costdriver) данного элемента затрат – условие анализа безубыточности;
- с точки зрения принадлежности к производству (или сбыту) отдельных видов выпускаемой или реализуемой продукции – используется для анализа рентабельности по видам продукции.
Задав целевую выборку по одному или нескольким критериям можно получить в оперативном режиме информацию о совокупных затратах предприятия, подразделения предприятия, затратах на данный вид продукции и прочее, что повышает качество принятия управленческих решений.
В-третьих, возможность создания единой (сквозной) системы оперативного контроля, основанной на использовании единой информационной сети и базы данных и на различных режимах доступа разными пользователями информации в зависимости от уровня в управленческой иерархии.
Система сквозного оперативного контроля облегчает задачу сохранения коммерческой тайны и позволяет избежать «утечки» конфиденциальных данных из предприятия.
В-четвертых, возможность автоматизации процесса аналитической обработки информации, как при стратегическом планировании, так и оперативном управлении.
Описанные преимущества достигаются при применении полнофункциональных программных продуктов.
Можно выделить три основных уровня программно-технических средств, используемых в бюджетировании.
Первый уровень – создание системы автоматизированных рабочих мест (АРМ). Система дает возможность создание единой сети персональных компьютеров, не позволяет создать систему единого внутреннего контроля или единого информационного пространства на уровне компании, или крупного управленческого сегмента.
Второй уровень – использование программных продуктов локальной функциональности, которые охватывают один или несколько агрегированных управленческих сегмента.
Третий уровень – создание интегрированной системы управления на базе полнофункциональных программных продуктов, которая предполагает наличие всех описанных выше преимуществ.
Результатом реформирования железнодорожного транспорта явилось создание открытого акционерного общества «Российские железные дороги», которое начало строить свою деятельность на принципах бюджетного управления. В качестве информационного обеспечения управления была внедрена единая корпоративная автоматизированная система управления финансовыми ресурсами (ЕК АСУФР).
При организации бюджетирования для управления финансами ОАО «РЖД» решены следующие три базовые задачи:
1) Разработана методология бюджетирования, в которую входят инструментарий финансового планирования (виды и форматы бюджетов, методы, принципы и подходы их разработки), порядок консолидации бюджетов различных уровней управления и функционального назначения.
2) Разработана технология организации бюджетирования, включающая финансовую структуру компании (состав центров учета – структурных подразделений либо видов деятельности акционерного общества, являющихся объектами бюджетирования), бюджетный регламент и механизмы бюджетного контроля (процедуры составления бюджетов, их представления, согласования и утверждения, порядок последующей корректировки, сбора и обработки данных об исполнении бюджетов), распределение функций в аппарате управления (между функциональными службами и структурными подразделениями различного уровня) в процессе бюджетирования, систему внутренних нормативных документов (положений, должностных инструкций и тому подобное).
3) Автоматизирована разработка бюджетов на всех уровнях управления, что позволяет увязать в единое целое первые две задачи, а также предусмотреть составление финансовых прогнозов (включая сценарный анализ, расчет различных вариантов финансового состояния предприятия в целом и по видам деятельности) и постановку управленческого учета, в рамках которого можно получать оперативную информацию о ходе исполнения утвержденных бюджетов по отдельным видам хозяйственной деятельности акционерного общества или филиалам.
В настоящее время в ОАО РЖД проработана взаимосвязь бюджетирования как управленческой технологии (от методического обеспечения до системы организационно-распорядительной документации) и программного обеспечения по автоматизации финансового планирования.
В решении этих задач особое место отводится корпоративным системам. Так ЕК АСУФР/ЦФ представляет собой программно-технический комплекс, обеспечивающий пользователей итоговой информацией на основе автоматизации бизнес-процессов предприятия. Согласно утвержденному плану мероприятий по выполнению решений расширенной Коллегии МПС России 24-25 декабря 1999 года по переходу на бюджетный принцип планирования доходов и расходов отрасли, активно задействован компонент Управления бюджетом для реализации поставленных в плане задач.
Комплекс функционирует на базе системы R/3. Система R/3 предназначена для комплексной автоматизации крупных предприятий. Комплексная автоматизация означает, что единая информационная система на основе R/3 должна охватывать все стороны деятельности предприятия как по сферам деятельности (планирование производства, сбыт, закупки), так и по уровням управленческой иерархии предприятия, от ввода данных на нижних уровнях до поддержки принятия управленческих решений на верхних.
R/3 рассчитана на совместное информационное обеспечение нескольких предприятий, входящих в состав концерна или холдинга. Такие предприятия могут быть расположены в разных регионах и даже странах, руководствоваться в своей деятельности различными законодательными актами, вести учет в различных валютах.
Такой охват всех сторон деятельности предприятия приводит к тому, что R/3 предъявляет жесткие требования к организации учетных и управленческих процессов на предприятии. Вся информация, обрабатываемая в R/3, должна удовлетворять требованиям полноты и своевременности. Только за счет этого можно получить адекватную целям управления предприятием информацию.