Введение.
Данная работа посвящена контроллингу. Первый опыт знакомства с этим направлением в современном менеджменте связан с появлением перевода книги Р. Манна и Э. Майера «Контроллинг для начинающих».
Известно достаточно широкое и общее понимание контроллинга как целостной концепции экономического управления предприятием, направленной на выявление всех шансов и рисков, связанных с получением прибыли в условиях рынка. При этом можно отметить такие специфические особенности контроллинга, как:
· Увязка оперативных финансово – экономических расчетов и стратегических решений;
· Новая ориентация финансово – экономических расчетов на принятие экономически обоснованных решений;
· Новое содержание таких традиционных функций управления, как планирование, контроль, информационное обеспечение, состовляющих ядро контроллинга как концепции управления;
· Новое психологическое содержание роли планово – экономических служб (служб контроллинга) на предприятии.
Концепция контроллинга дает ориентацию на будущее, что находит отражение в выполнении контроллингом функций координации и интеграции в системе стратегического и оперативного планирования на предприятии.
Занимаясь стратегическим контроллингом, нужно научиться отвечать на вопрос: «Что необходимо сделать, чтобы обеспечить долговременное существование предприятия на рынке?». Оперативный контроллинг может дать на вопрос о том, насколько выгодны принятые стратегические решения и как обеспечить краткосрочный успех предприятия в виде получения прибыли.
Уже много лет подряд Украина переходит к рыночной экономике. Кардинально изменились экономические условия хозяйствования. Цены на готовые изделия на рынке складываются под действием закона спроса и предложения. Широчайшее распространение в расчетах получила предоплата в связи с катастрофическим уровнем неплатежей среди субъектов экономики. В этих условиях расчет фактической себестоимости продукции как и во всем экономически развитом мире потерял прежнее монопольное положение для определения цены. Недаром в нашей экономической жизни обычным явлением стала продажа ниже себестоимости.
Предприятиям потребовалось определять цену на свою продукцию заранее, до того как она будет изготовлена. Покупатель сначала договаривается о стоимости заказа, а потом заключает сделку.
Но с другой стороны, производитель сможет определить свои затраты только после завершения процесса производства.
Получается замкнутый круг: цена должна быть определена до изготовления продукции, а затраты для её расчета могут быть получены только после изготовления. Особую важность решение этого вопроса имеет для малых предприятий, которые не имеют поддержки государства, работают на свой страх и риск и ошибки в области ценообразования могут стать для них роковыми.
Для разрыва этого круга необходимо соответствующее планирование. В рыночных условиях оно не может дать гарантии абсолютной точности. Однако относительно правильно решать поставленные вопросы вполне в состоянии.
Малые предприятия стремятся иметь достаточно простую систему учёта. Значит, и система планирования не должна быть излишне сложной. Тщательное планирование может дать больший экономический эффект, однако предприниматели малого бизнеса никогда не имеют времени на это, а достаточно часто и желания.
Некоторую помощь малым предприятиям в решении их экономических проблем вполне способна оказать концепция контроллинга, которая с успехом применяется на Западе, особенно в Германии.
Так как целью этой работы является описание того, как система контроллинга может быть применима на малых предприятиях нашей страны, то сначала надо объяснить некоторые термины, используемые при работе по этой системе.
Представьте себе сосуд, на котором нанесены три риски. Сосуд изображает собой затраты предприятия на производство. Объём сосуда до 1-й риски обозначает прямые затраты предприятия на изготовление продукции, например, зарплату с начислениями и материалы. Объём сосуда от 1-й риски до 2-й означает распределяемые затраты, имеющие прямое отношение к процессу производства, которые немецкими специалистами называются «Затраты на организацию группы 1». Объём сосуда от 2-й риски до 3-й означает распределяемые затраты, имеющие косвенное отношение к процессу производства, называемые соответственно «Затраты на организацию группы 2» .
Теперь представим выручку от реализации в виде определённого объёма воды, вылитой в этот сосуд. Этот поток должен наполнить наш сосуд, чтобы покрыть наши затраты. Вот в сосуде оказалось некоторое количество воды. Вероятно, сначала она заполнит объём до уровня 1-й риски. Часть воды, которая будет выступать над риской - это часть выручки, которая остаётся у нас для покрытия затрат на организацию групп 1 и 2, так как прямые затраты уже покрыты. Эта оставшаяся часть выручки называется «Сумма покрытия 1». Она показывает сумму средств, остающуюся у нас, если из выручки вычесть прямые расходы.
Если уровень воды закрыл две риски, значит, мы окупили прямые затраты и затраты на организацию группы 1. Часть воды, выступающая над 2-й риской, должна возместить нам затраты на организацию группы 2 . Эта часть называется «Сумма покрытия 2».
Если вода полностью заполнит сосуд, т.е. покроет все наши затраты, и будет продолжать прибывать, то она, польётся из сосуда наружу. Этот объём вылившейся воды составит нашу прибыль.
Такими понятиями оперирует система контроллинга.
Для того, что бы «одеть» эту систему на наши малые предприятия можно воспользоваться следующим методом: взять типичное малое предприятие и внедрить контроллинг в практику его деятельности. В практической части данной работы приводится пример внедрения контроллинга на малом предприятии – ООО «Берегиня». Общество недавно зарегистрировано исполнительным комитетом Славянского городского совета. Профиль деятельности – розничная торговля готовыми лекарственными средствами (формами). Планируется создание нескольких торговых точек в г. Славянске и на периферии. Закупку товара планируется производить у оптовых поставщиков в областных центрах, а потом товар будет развозиться по торговым точкам района, так что существенную долю издержек обращения будут составлять транспортные расходы.
Главной задачей контроллинга на предприятии, по мнению собственника, должны стать определение минимально возможного процента наценки к стоимости товара и определение целесообразности функционирования той или иной торговой точки в райцентре и на периферии. Налогообложение предприятия предельно упрощено, так как оно облагается единым налогом, согласно подпункта 5.1.7. ст.5 Закона Украины об НДС: «освобождаются от налогооблажения операции по:
… продаже лекарственных средств и изделий медицинского назначения, зарегистрированных в Украине в установленном законодательством порядке, в том числе предоставлению услуг по такой продаже аптечными учреждениями».
1. Теоретические основы контроллинга.
1.1. Концепция контроллинга.
Концепция контроллинга является стержнем, вокруг которого должны быть объединены основные элементы организации и управления деятельностью предприятия, а именно:
· все категории бизнес-процессов и их затраты;
· центры ответственности предприятия;
· системы планирования и бюджетирования, формируемые на основе центров ответственности предприятия;
· система управленческого учета, построенная на основе центров ответственности и их бюджетов;
· система стратегического управления, основанная на анализе цепочки ценностей, анализе стратегического позиционирования и анализе затратообразующих факторов;
· информационные потоки (документооборот), позволяющий оперативно фиксировать текущее состояние выполнения бюджетов центров ответственности;
· мониторинг и анализ результатов финансово-хозяйственной деятельности предприятия;
· выявление причин отклонений и формирование управляющих воздействий в рамках центров ответственности.
1.1.1. Стратегический и оперативный контроллинг.
Исходя из вышесказанного контроллинг как целостная система состоит из двух важных частей:
· стратегический контроллинг;
· оперативный контроллинг.
Каждый вид контроллинга имеет свои цели, методы, принципы, средства и инструменты.
Стратегический контроллинг должен обеспечить выживаемость предприятия, отслеживание намеченных целей развития и достижение долгосрочного устойчивого преимущества перед конкурентами. Основными направлениями анализа стратегического контроллинга являются:
· анализ внешней и внутренней среды;
· анализ конкуренции;
· анализ ключевых факторов успеха;
· формирование портфеля стратегий;
· анализ стратегических планов и подконтрольных показателей деятельности;
· анализ цепочки ценностей;
· анализ стратегического позиционирования;
· анализ затратообразующих факторов.
Стратегический контроллинг ориентирован на долгосрочные перспективы. Объектами контроля, а, следовательно, и контролируемыми величинами являются такие показатели , как цели, стратегии, потенциалы и факторы успеха, сильные и слабые стороны предприятия, шансы и риски, рубежи и последствия.
Можно выделить наиболее важные практические инструменты и принципы стратегического управления , которые использует стратегический контроллинг:
· Матричные аналитические инструменты;
· Анализ сильных и слабых сторон;
· Принципы управления спросом и предложением;
· Принципы финансовой оценки стратегических планов;
· Разработка сценариев;
· Функционально-стоимостной анализ;
· Стратегическое управление затратами.
Главной целью оперативного контроллинга является создание такой системы управления, которая эффективно помогает достигать текущие цели предприятия, а также оптимизирует соотношение «затраты-прибыль».