Оперативный контроллинг ориентирован на краткосрочные цели и контролирует такие основные показатели, как рентабельность, ликвидность, производительность и прибыль.
Арсенал основных методов и инструментов оперативного контроллинга сильно отличается от стратегического. Наиболее известными являются следующие инструменты:
· GAP-анализ - анализ отклонений (разрывов);
· Портфолио-анализ - анализ распределения деятельности предприятия по отдельным стратегиям относительно продуктов и рынков;
· CVP-анализ – анализ соотношения “затраты-объем-прибыль”(Cost-Volume-Profit);
· АВС-анализ – анализ групп производственных подразделений в зависимости от их вклада в доход (не путать с функционально-стоимостным анализом);
· Планирование потребности в материалах;
· Финансовый анализ показателей деятельности;
· Статические и динамические методы инвестиционных расчетов;
· Бюджетирование;
· Функционально-стоимостной анализ.
1.2. Функции контроллинга.
1) Контроль за состоянием экономики предприятия;
2) Сервисная функция;
3) Управляющая функция;
4) Функция подготовки (разработки) методологии принятия решений и их координации, а также контроля восприятия этой методологии руководством;
5) Контроль экономичности работы подразделения.
1) Суть: контроль равновесия прибыль/затраты. Равновесие осуществляется тем, что определяют промежутки времени заданной величины, сравнивают с фактическим и определяют, не нужно ли вмешательство, разработка противодействующих мер для достижения желаемого результата фирмы. Контроллинг – это система регулирования затрат и результатов деятельности, помогающая избежать неожиданностей и «зажечь красный свет», когда угрожает опасность.
2) Суть: представление необходимой информации руководству. Информационное обеспечение контроллинга реализуется при помощи систем:
- Учета;
- Нормирования;
- Контроля.
Ориентировано на достижение целей деятельности фирмы.
3) Суть: переоценка стратегии, корректировка целей.
4) Суть: Осуществляется с использованием данных по отношениям ставок покрытия, общих результатов деятельности для обеспечения функций управления.
5) Суть: интересует уровень затрат, но не интересует процесс формирования этих затрат.
1.3. Важнейшие виды деятельности контроллера.
Известно, что управление предприятием - это сфера задач менеджмента. Без контроля, прежде всего финансового, говорить о реальном управлении предприятием невозможно. Путать менеджмент и контроллинг, однако, недопустимо, так как контроллинг управленческую функцию не выполняет, работник службы контроллинга (предлагается назвать его "контроллер") управленческих решений не принимает и руководство предприятия заменить не может.
Созданная на большинстве крупных и средних немецких предприятий служба контроллинга занимается прежде всего учетом и анализом затрат и результатов хозяйственной и финансовой деятельности предприятия. Фактические данные для анализа поставляются контроллеру бухгалтерией. Статистические выкладки, плановые данные и результаты сравнения фактических значений показателей с плановыми величинами контроллер получает из плановой и финансовой служб предприятия. На основании проведенных расчетов главный контроллер предлагает высшему руководству фирмы рекомендации по сокращению затрат и увеличению прибыльности и рентабельности производства и сбыта. Эти рекомендации служат обоснованием для принятия управленческих решений.
Очень широко контроллинг используется при прогнозировании цен на продукцию и услуги, для определения нижних допустимых границ цен и тарифов, расчета ожидаемых прибылей, налоговых платежей и создаваемых резервов. В рамках контроллинга проверяется эффективность различных вариантов инвестиций до и в ходе их осуществления, моделируются условия реализации проекта. Информация, поставляемая службой контроллинга руководству предприятия, незаменима для оперативного и стратегического управления. Важнейшие виды деятельности контроллера приведены ниже:
· Построение системы планирования:
1) Содействие при определении общего плана развития предприятия и его целей;
2) Руководство и координация работ по планированию и составлению бюджета;
3) Согласование промежуточных целей и планов и их сведение в единый общий план предприятия;
· Составление отчетности:
1) Ведение содержательной системы информационной обеспеченности и отчетности;
2) Учет специфических потребностей руководителя в информации и отчетности.
· Своевременное представление периодической информации об отклонениях между фактическими и плановыми значениями показателей:
1) затраты;
4) показатели, характеризующие оборот;
5) показатели, характеризующие финансовое состояние;
6) эффективность и объем инвестиций;
7) Анализ отклонений и обсуждение результатов анализа с руководителями соответствующих подразделений предприятия, а также разработка вариантов альтернативных рекомендаций по выходу из создавшейся ситуации;
8) Координация расчетов ожидаемых результатов деятельности и составление отчетов для руководства фирмы.
При организации службы контроллинга надо принимать во внимание следующие предпосылки:
1) Необходимо стремиться к наглядным простым структурам (использовать линейную, линейно-функциональную, но не матричную структуру);
2) Согласование целей, управление целями и достижение целей координируются только на первом уровне управления;
3) Методы управления предприятием, фирмой в рамках общей, руководящей стратегии, становятся эффективными только тогда, когда контроллеру удается их скоординировать;
4) Контроллер нуждается в получении информации об экономических взаимосвязях и резервах, чтобы иметь непререкаемый личный и профессиональный авторитет среди сотрудников (последнее слово за контроллером);
5) Служба контроллинга самостоятельна, независима и нейтральна по отношению к уровням управления.
В практике хозяйственной деятельности встречаются два основных варианта организации службы контроллинга:
- Централизованная;
- Децентрализованная.
При централизованной организации службы контроллинга главный контроллер подчиняется президенту компании, либо руководителю фирмы.
На главного контроллера возлагается обобщение рекомендаций, установление контактов с лицами, принимающими решение. Главный контроллер также координирует деятельность централизованных служб контроллинга в области стратегического и оперативного планирования, анализа плановых и фактических показателей, берет на себя обработку специальных поручений от руководителя фирмы, особых заказов и заданий от лиц, принимающих управленческие решения.
Децентрализованная служба контроллинга позволяет делегировать часть задач централизованной службы контроллинга структурным подразделениям, филиалам, дочерним организациям, которые находятся далеко друг от друга. Но в подчинении главного контроллера остаются:
- контроллер по маркетингу;
- контроллер по логистике;
- контроллер по ВЭС (внешне-экономическим связям);
- контроллер по ресурсам.
Используется 4 варианта организации службы контроллинга:
1) Контроллер подразделения административно подчинен руководителю подразделения, у главного контроллера он консультируется и инструктируется.
Плюсы: Контроллер работает в значительной мере самостоятельно. Интересы подразделений подчиняются интересам центральной службы контроллинга.
Минусы: Однако, если блокировать связь подразделения с главным контроллером, то подразделение получает излишнюю самостоятельность, что нежелательно.
На практике этот вариант встречается редко.
2) Контроллер подразделения административно подчинен руководителю подразделения, а функционально главному контроллеру.
Плюсы: Руководитель подразделения определяет, когда и где использовать контроллера подразделения. Главный контроллер определяет, как и что из круга проблем нужно решить в первую очередь.
Минусы: Двойное подчинение приводит к конфликтным ситуациям.
Этот вариант считается классическим и широко распространен.
3) Контроллер подразделения функционально подчинен руководителю подразделения, а административно главному контроллеру.
Плюсы: Руководитель подразделения решает, как и что из круга проблем должен решать контроллер, а главный контроллер – когда и где.
Минусы: Контроллер подвержен сильным конфликтным ситуациям.
Этот метод также используется.
4) Контроллер подразделения ориентирован на совместную работу вместе с руководителями подразделений, но функционально и административно он подчинен главному контроллеру.
Такая форма рекомендуется в кризисных ситуациях.
1.4. Издержки, как объект управления деятельностью предприятия.
Определение затрат начинается на этапе стратегического планирования:
1. Решается вопрос: достаточно ли обширен рынок, стоит ли на него выходить?
2. В случае положительного ответа – на какую долю рынка фирма должна рассчитывать?
3. Определяется период времени, в течение которого фирма должна освоить этот рынок.
4. Какую цену нужно назначить на изделие, чтобы оказаться конкурентоспособным?
5. Какие возможны отклонения величины этой цены?
6. Какие потребуются вложения?
7. Подсчитать требуемую прибыль.
8. Определяется уровень затрат, которые дадут фирме возможность осуществить свои планы.
Оперативный контроллинг вступает в действие на следующем этапе. Его назначение – управлять, контролировать возможности достижения требуемого уровня затрат. Необходимо знание классификации затрат и не только ее.