Итак. Расчеты минимальной наценки будут осуществляться в целом по предприятию, т.к. рассчитывать отдельно наценку для каждой торговой точки невозможно, во-первых, из-за отсутствия в их затратах затрат на организацию группы 2, а во-вторых, из-за чрезмерной сложности ведения подготовительного учета в этом случае. Таким образом, для расчета минимальной наценки нам остается последняя графа нашей новой системы отчетности - "В целом по предприятию".
Казалось бы, нет ничего проще, чем рассчитать минимальную наценку. Для этого достаточно разделить сумму затрат - издержек обращения, которые нами запланированы на предстоящий месяц на сумму планируемых нами закупок товара.
Действительно, это будет минимально возможная наценка, так как при получении меньшей суммы МП с неизбежностью будет тратить на издержки обращения часть стоимости закупленных ранее товаров, а это приведет к "проеданию" вложенных в торговлю средств.
Однако такой расчет содержал бы в себе изначально нереальную установку.
Почему? Потому, что возместить с помощью наценки понесенные издержки обращения можно будет только при одном условии - если продать все закупленные товары. А это нереально. Здесь для руководителя наступает самый ответственный момент. Он должен проявить свои предпринимательские способности, опыт, знания и, наконец, интуицию, для того, чтобы определить, какая часть закупленных товаров будет продана. Назовем эту долю коэффициентом реализации. В зависимости от этого коэффициента произойдет увеличение процента наценки на реализуемые товары. Например, при 50-процентном уровне реализации процент наценки увеличивается вдвое, при 30-процентном - примерно втрое.
Таким образом, схема планирования для торгового МП будет выглядеть следующим образом: планирование минимальных издержек обращения - планирование минимальной наценки - планирование минимального товарооборота. Но такой путь более вероятен в случае, когда МП является монополистом в своем секторе рынка. Однако для ООО «Берегиня» это не так, т. к. приходится работать в условиях жесткой конкуренции и самим приспосабливаться к обстоятельствам. В этом случае схема планирования может быть обратной: планируется максимальный товарооборот, в зависимости от него планируется максимальная сумма и процент наценки, а в зависимости от них определяется максимально возможный размер издержек обращения. И тогда предприятие само уже для себя решает - "вписывается" оно в эти максимально возможные размеры или нет.
Можно также провести эти два расчета одновременно и получить как максимально возможную наценку, так и минимально необходимую. В этом случае результат будет наиболее объективным как итог совмещения итогов с двух точек зрения.
Если руководитель считает, что минимальная наценка должна покрыть только часть его издержек обращения, то он может самостоятельно выбрать те виды затрат, которые считает необходимыми оплатить при любых обстоятельствах, и заменить в общей формуле расчета минимальной наценки сумму издержек обращения на любую выбранную им сумму.
До сих пор мы рассматривали модель с учетом условия, что наше МП только приступило к деятельности и не имеет остатков товаров и наценки. А что же делать когда эти остатки появятся?
В этой ситуации наша схема отчетности несколько изменится.
Во-первых, между строками "Закупленные товары" и "Сумма покрытия 1" надо будет вставить строку "Остаток товаров", данные для которой будут предоставлены из текущего бухгалтерского учета. Остаток товаров необходимо взять по цене преобретения. А вот сумму оставшихся непокрытыми издержек обращения надо будет записать отдельной строкой в состав затрат строки "Затраты на организацию группы 2". Для определения этой суммы надо будет произвести следующий расчет: из полученного за предыдущий месяц реализованного наложения вычесть издержки обращения за предыдущий месяц. Если сумма будет отрицательной, то эта разность и попадет в новую строку, так как отрицательный результат означает, что за прошлый месяц своим реализованным наложением мы не смогли закрыть издержки обращения. Реализованное наложение мы возьмем из данных текущего финансового учета.
Эти две новые строки будут использоваться только для планирования минимальной наценки на следующий отчетный период в графе "В целом по предприятию" и в других расчетах и сопоставлениях принимать участие не должны, так как мы проводим сопоставления по графам "Нарастающим итогом за год", а вести учет остатков нарастающим итогом невозможно. А собственно для расчета минимальной наценки мы должны будем суммировать остатки товара и планируемые закупки товара на следующий месяц, издержки обращения, запланированные на будущий месяц и остаток за прошлый период, если он, конечно, есть, и разделить второе на первое.
Вывод.
Итак, система контроллинга, которую мы разработали для торгового малого предприятия ООО «Берегиня», имеет существенные отличия от такой системы для производственного МП, что вполне естественно.
Основными возможностями нашей системы являются:
· ежемесячный контроль над издержками обращения как в целом по предприятию, так и в разрезе подразделений,
· сопоставление деятельности подразделений и решение вопроса о целесообразности их функционирования,
· расчет минимального уровня наценки.
Все данные для занесения их в нашу схему могут быть собраны в течение месяца и разнесены буквально в течение одного дня. Расчеты не представляют затруднений для понимания и отнимают у бухгалтера минимально возможное время.
Однако прибыль торгового предприятия можно будет установить только по результатам финансового учета. Наша схема отчетности предусматривает для МП условную отрицательную прибыль, о чем более подробно говорилось ранее. Но это не является большим недостатком: предприятие в равной мере пользуется услугами как финансового, так и производственного учета, а каждый из них решает свои, только ему присущие задачи, и один не может подменить другой.
К недостаткам нашей модели можно отнести еще следующее:
1) сопоставление данных за отчетный месяц будет происходить только с предыдущим месяцем. Или планирование придется вести отдельно для расчета минимальной наценки, а отдельно - для сверки данных с отчетным периодом, так как для расчета минимальной наценки мы не можем полностью применить кассовый метод учета в части затрат.
2) невозможно скорректировать суммы покрытия в течение месяца.
Подводя итог необходимо отиетить что каждое индивидуальное предприятие требует к себе индивидуального подхода. Контроллинг на каждом предприятии должен быть свой, неповторимый.
В результате проделанного ФСА предстояшей хозяйственной деятельности ООО «Берегиня» сделан вывод о том, что наиболее уместным будет возложить функции контроллинга на финансовый отдел, а главным контроллером назначить главного бухгалтера фирмы.
Список литературы.
1) Р. Манн, Э. Майер «Контроллинг для начинающих», Москва, «Финансы и статистика», 1992 г.
2) Х. Й. Фольмут «Инструменты контроллинга от А до Я», Москва, «Финансы и статистика», 1998 г.
3) А. Константинов, Lukas studio «Внутрифирменное планирование и контроллинг», Лекции.
4) А. Анищенко «Возможности применения контроллинга на малых предприятиях Российской федерации», www.devbusiness.ru.
5) А. Анищенко «Возможности применения контроллинга на малых предприятиях Российской федерации в сфере розничной торговли», www.devbusiness.ru.
6) В. Ивлев, Т. Попова, «Концепция контроллинга и функционально – стоимостной анализ», сайт: «корпоративный менеджмент».
7) В. Ивлев, К.Ивлев, Т. Попова, «то такое функционально – стоимостной анализ», сайи: «корпоративный менеджмент».