Этап 2. Кадровые изменения.
В ходе диагностики выявляются основные задачи компании. В соответствии с ними определяется кадровая политика предприятия.
На этом этапе нужно понять, кто из сотрудников компании является наиболее слабым или же ненастроенным на проведение изменений. С такими работниками, скорее всего, придется расстаться. Параллельно производятся поиск новых сотрудников и обучение оставшихся специалистов в соответствии с теми направлениями, которые планируется развивать. Очень важным на данном этапе является подбор лояльных к переменам ключевых топ-менеджеров, особенно финансистов.
Например: На одном из первых этапов реструктуризации возможна смена руководителей первого уровня, то есть руководителей финансового блока, отделов продаж, закупок, персонала. После разделения завода на несколько компаний в каждую из них был назначен руководитель из числа старых либо новых менеджеров. Одной из форм поиска таких руководителей стал конкурс на должность генерального директора.
Этап 3. Финансовая реорганизация.
Диагностика компании дает лишь общую информацию о доходности продуктовых направлений и внутренних проблемах, позволяет принимать решения, которые «лежат на поверхности». Для более детальной проработки решений по реструктуризации необходима прозрачность финансовых потоков предприятия. Основными проблемами растущих компаний являются неполнота финансовой информации, отсутствие инструментов для ее полного и своевременного сбора. Поэтому после утверждения кадрового состава необходимо создать единую систему управленческой отчетности. Кроме того, нужно определить каналы, по которым финансовая информация может поступать к менеджерам регулярно: как правило, эта работа сводится к развитию информационных технологий и внедрению ERP-системы среднего уровня, которое не потребует от компании значительных финансовых и временных затрат.
Например: На Волгоградском тракторном заводе были большие проблемы со сбытом: более 90% продукции отдавалось по бартеру, существовал гигантский «серый» рынок запчастей. Поэтому при реорганизации нам пришлось заново выстраивать всю сбытовую цепочку.
Затем настало время разбираться с внутренними проблемами. Для этого финансовые потоки компании необходимо было сделать прозрачными. Была построена система бюджетирования, наладили учет, ввели платежный календарь и навели порядок в кадрах. Только после этого стали видны глубинные причины неэффективности работы компании — недозагрузка мощностей, воровство, неудовлетворительное качество работы.
Параллельно ведется работа по развитию методологии сбора и обработки информации, результатом которой становится регулярное получение детализированного отчета о прибылях и убытках. Это позволяет более точно определить источники увеличения прибыльности компании (продукты, услуги, продажа или покупка бизнесов), а также источники снижения издержек. При этом нужно исходить из принципа необходимости и достаточности информации, то есть любая детализация финансовой информации должна быть необходима для принятия решений. Обычно вполне достаточно детального анализа прибыльности по продуктам и по сегментам клиентов.
Этап 4. Оптимизация структуры бизнеса.
Оптимизация структуры компании включает юридическую реорганизацию и устранение непрофильных активов. Предварительные выводы относительно оптимального набора продуктов и услуг компании делаются еще на этапе диагностики, поэтому выделять непрофильные виды деятельности, такие как обслуживающие хозяйства, можно в начале проекта. Окончательные выводы о наборе функций, которые должны быть сосредоточены внутри компании, делаются после подробного анализа финансовых показателей каждой из них и оценки альтернативных вариантов развития.
Параллельно идет процесс оценки и, возможно, покупки или развития тех видов бизнеса, которые могут дополнить существующие. Например, при инвестировании в компанию, занимающуюся поставкой компьютерного оборудования и системной интеграцией, имеет смысл развивать не только торговлю «железом», но и предоставление консалтинговых услуг, так как их прибыльность значительно выше.
Например: Ключевой целью корпорации «Иркут» при проведении реструктуризации было создание компании, обеспечивающей полный цикл изготовления авиационной техники — от разработки до продажи и сервисного обслуживания. Для этого компания провела агрессивную политику, направленную, с одной стороны, на расширение конструкторской базы, а с другой — на продажу непрофильных активов. В результате были приобретены конструкторские бюро ТАНТК им. Г.М. Бериева, ОКБ им. А.С. Яковлева, «Русская Авионика», «АвиаСТЕП», «Итела», созданы маркетинговое подразделение «Бета-ИР», а также сервисные подразделения в Индии и Малайзии. Переданы в муниципальную собственность и проданы объекты социальной сферы, выделены вспомогательные и обслуживающие производства. Для концентрации функций финансового управления, принятия стратегических и инвестиционных решений был создан корпоративный центр в Москве.
При покупке дополнительного бизнеса необходимо уделять особое внимание структуре сделки. Полностью выкупать новый вид бизнеса, особенно если он находится на стадии развития, часто нецелесообразно, поскольку можно столкнуться с противостоянием собственников, которые хотели бы получать прибыль от дальнейшего роста. Поэтому наиболее эффективным считается выкуп контрольного пакета акций интересующего предприятия с предоставлением собственнику возможности остаться его частичным владельцем, что позволяет объединить интересы и сохранить хорошие отношения.
Этап 5. Маркетинговый прорыв.
На последнем этапе основной упор делается на маркетинг и продажи в основном бизнесе. Непрофильные активы к этому моменту должны быть проданы или находиться в стадии предпродажной подготовки. Все силы компании необходимо бросить на поиск эффективных каналов сбыта продукции, выстраивание стратегии продвижения, а также на определение новых ниш, которые компания могла бы занять на рынке.
Результаты исследования опыта и подходов ведущих компаний и групп холдингового типа, осуществляющих свою деятельность в России, к реструктуризации бизнеса позволяют сделать следующие основные выводы: реструктуризация бизнеса играет важную роль в деятельности российских компаний. 52% опрошенных компаний регулярно проводят реструктуризацию бизнеса, его частей или отдельных предприятий. 67% компаний ожидают усиления роли реструктуризации в будущем.
При этом в условиях отсутствия кризисных явлений в российской экономике реструктуризация в качестве способа преодоления финансового кризиса теряет свою актуальность, и основными побудительными мотивами реструктуризации для российских компаний сегодня стали:
· необходимость достижения интеграции и управляемости бизнеса;
· повышение эффективности бизнес-процессов;
· обеспечение должной отдачи на вложенный капитал;
· привлечение внешнего финансирования на максимально выгодных условиях.
Вместе с тем оценка компаниями компетентности своих сотрудников в некоторых направлениях реструктуризации позволяет предположить, что порой компаниям может быть трудно справиться со стоящими перед ними задачами собственными силами. В частности, не все компании готовы к самостоятельному успешному решению задач в сфере повышения эффективности бизнес-процессов и улучшения финансовых результатов.
Как настораживающий момент можно отметить недостаточное внимание российских компаний подготовке к возможному ухудшению внешних условий ведения бизнеса. Так, сильная уязвимость перед неблагоприятными изменениями рыночной конъюнктуры ни разу не была отмечена как причина реструктуризации. Необходимость снижения рисков является одной из причин реструктуризации лишь в 14% случаев.
Основные акценты программ реструктуризации, осуществляемых российскими компаниями, в целом отвечают тем задачам, на решение которых они направлена. Приоритетными направлениями выступают “Организация и менеджмент”, “Операционная деятельность и бизнес-процессы”, “Стратегия”.
В то же время обращает на себя внимание возможная недооценка вопросов управления персоналом, корпоративной культуры и взаимоотношений с заинтересованными сторонами, способными оказать влияние на исход реструктуризации (кредиторы, миноритарные акционеры, государственные органы и др.). 33% компаний не считают работу над отношениями с заинтересованными сторонами составной частью реструктуризации.
Другая проблема реструктуризации — нерешительность менеджмента, боязнь менять сложившийся порядок вещей. И здесь основная задача состоит в том, чтобы мотивировать таких менеджеров не бояться принимать эффективные решения и брать на себя ответственность.
Среди других возможных практических недостатков программ реструктуризации в российских компаниях можно назвать организацию самого процесса, которая во многих случаях не соответствует лучшей мировой практике и не позволяет эффективно воплощать в жизнь намеченные преобразования. Речь идет о таких моментах, как создание специальной рабочей группы, выработке системы четких финансовых и нефинансовых нормативов и механизмов контроля за их достижением и т.д.
При проведении реструктуризации подавляющее большинство компаний пользуются услугами консультантов. В своем выборе консультанта компании, прежде всего, ориентируются на наличие у него специализированных знаний, а также его знакомство с передовым международным опытом. Консультанты, приносят наибольшую пользу в изменении организационно-правовой структуры , выработке стратегии, планировании и управлении процессом реструктуризации.