Стадия разработки плана мероприятий зачастую является критически важной, потому что именно она приближает и делает реальными изменения в жизни компании, предлагаемые аудиторами. Поэтому по-настоящему профессиональный внутренний аудит должен стремиться к тому, чтобы разделять с менеджментом ответственность за разработку планов мероприятий. Предложенный менеджментом вариант плана должен оцениваться аудитом с точки зрения того, устраняет ли предложенная работа причину недостатков. Позиция «мне все равно; что решит менеджмент, то пусть и делает» является непрофессиональной, аудит обязательно должен выносить на обсуждение те вопросы, по которым предложенные мероприятия не устраняют причин недостатка или сроки слишком затянуты.
Как показывает практика, на мониторинг исполнения планов мероприятий аудиторы не всегда выделяют достаточный ресурс времени — стремление идти вперед и проводить новые проверки перевешивает необходимость вновь возвращаться к уже отработанным вопросам, и в результате эта работа может стать простой формальностью. Такая ситуация очень нежелательна, поскольку отсутствие мониторинга позволяет менеджменту отступить от выполнения планов мероприятий, а аудит перестает восприниматься как серьезная контролирующая функция. Необходимо создать адекватную систему периодического мониторинга, а отчетность о ходе выполнения мероприятий должна доводиться до руководства соответствующего уровня — как минимум до того, кем был утвержден план мероприятий. Внутренний аудит должен сформировать у менеджмента четкое понимание того, что будет проведен мониторинг исправления проблем, озвученных в отчете, а информация об этой работе будет доведена до руководства.
Наконец, после завершения проверки от клиента аудита необходимо получить обратную связь. Этой частью работы нельзя пренебрегать, она очень важна, но сделать ее можно по-разному. Первый вариант — ограничиться рассылкой анкет и получить формальные оценки, другой, наиболее адекватный, способ — личная коммуникация в дополнение к формальным опросникам, обсуждение того, как клиент на самом деле оценил работу аудиторов.
Анкету можно и нужно рассылать нескольким сотрудникам, работавшим с командой аудиторов, и желательно обсуждать результаты с каждым. Четких форматов анкеты нет, однако оценивать нужно как минимум такие параметры, как качество устной коммуникации, соблюдение сроков, умение слышать мнение оппонента, качество (понятность и доказательную базу) аудиторского отчета. При этом всегда существует искушение просить обратную связь у людей, с которыми сложились хорошие рабочие отношения, и получить «сплошные пятерки». Однако мнение людей, которые по той или иной причине не воспринимают положительно аудит, не менее ценно и важно. Стремление получать только хорошие оценки часто ведет к тому, что аудиторы упускают из виду существенные области для развития.
Менеджмент, со своей стороны, должен осознавать, что время, потраченное на обратную связь и обсуждение результатов работы, способствует повышению качества работы аудиторов, а значит, ценности этой функции как партнера и помощника для каждого из подразделений.
Коммуникация с ключевыми клиентами, позиционирование функции внутреннего аудита в организации
Работа по позиционированию функции во многом ложится на руководителя подразделения аудита и на административного руководителя функции. Несмотря на функциональное подчинение совету директоров (об этом речь пойдет ниже), в своей работе аудиторы преимущественно взаимодействуют с командой менеджмента на всех уровнях. Поэтому очень важно то, каким будет tone-on-the-top, то есть восприятие внутреннего аудита топ-менеджментом (именно здесь ключевую роль играет административный руководитель), а также то, насколько тесной будет работа с ключевыми клиентами аудита.
Стандарты профессиональной практики внутреннего аудита требуют позиционирования подразделения аудита на достаточно высоком уровне в организационной структуре компании. Административное подчинение генеральному директору или его непосредственным заместителям является наиболее адекватным уровнем подчинения. При этом слепо стремиться к подчинению непосредственно генеральному директору не нужно. Очень важно оценить ресурс времени и интереса, который руководитель компании может лично выделить внутреннему аудиту. В случае недоступности руководителя из-за высокой загрузки выстроить работу будет сложно, и подчинение одному из заместителей может быть более конструктивным и адекватным.
Административный руководитель является основным контрагентом аудиторов в коммуникации с топ-менеджментом. С ним обсуждаются отчеты, от него поступает информация о ключевых моментах в жизни компании, именно он способен сделать аудит партнером управленческой команды. Демонстрация поддержки, внимание к мнению аудита со стороны административного руководителя зачастую играют более важную роль в позиционировании функции, чем официально высокое расположение в организационной структуре. Однако данная поддержка, безусловно, возможна только при высоком профессиональном уровне внутренних аудиторов.
Независимость аудита и невмешательство в операционную деятельность, как того требуют Стандарты профессиональной практики внутреннего аудита, не должны означать изоляцию от деятельности компании. Присутствие руководителя функции аудита на совещаниях руководства, заседаниях комитетов и проектных групп, на командообразующих сессиях очень важно. Руководитель подразделения аудита должен быть полноправным участником управленческой команды. Это необходимо для понимания бизнеса, того, чем живет компания, для того чтобы вовремя реагировать на новые вызовы и риски. Безусловно, знать бизнес настолько же детально, насколько его знает менеджер каждого функционального направления, внутренний аудит не может, однако «держать руку на пульсе» компании критически важно, и роль административного руководителя здесь очень велика: именно он должен сделать так, чтобы руководитель аудита стал частью управленческой команды.
Информация, которую руководитель подразделения аудита получает от участия в заседаниях управляющей команды, должна передаваться всей аудиторской команде. Наличие информации оказывает непосредственное влияние на качество работы аудиторов и очень важно для создания чувства причастности к жизни компании. Каждый аудитор на своем уровне должен продолжать ту же линию работы с клиентами, которая начинается с работы руководителя функции с топ-менеджментом. Качественная коммуникация с менеджментом просто невозможна без прозрачной и эффективной системы коммуникации внутри службы внутреннего аудита.
Аудит должен определить своих ключевых клиентов и постоянно работать с ними. Безусловно, ключевыми клиентами являются комитет по аудиту и генеральный директор. Однако не менее важна работа с менеджерами, которые принимают основные решения по итогам проверок. Определение списка ключевых клиентов, продумывание того, какой будет наиболее эффективная коммуникация с ними (личная или письменная, ее оптимальная периодичность), поиск способов заинтересовать менеджмент в результатах своей работы, получение обратной связи о качестве работы в целом — ключевые задачи для руководителя аудита. Это работа по созданию имиджа и репутации функции, в которой необходимо добиваться того, чтобы мнение функции воспринималось как весомое, чтобы руководство видело в аудиторах профессионалов, с которыми можно консультироваться по сложным вопросам.
Периодическая отчетность комитету по аудиту должна включать не только основные итоги проверок, но и результаты устранения основных недостатков (итоги мониторинга исполнения планов корректирующих мероприятий), поскольку это, безусловно, способствует организации работы по исполнению корректирующих мероприятий. Однако выносить информацию о неисполнении планов стоит лишь в крайнем случае, поскольку использование управляющих органов высшего звена в виде «карательного инструмента» не совсем верно — если аудит позиционирует себя как серьезная и весомая функция, стоит искать ресурсы для самостоятельного решения подобных задач.
Помимо официальной отчетности, безусловно, необходимо искать пути менее формальной коммуникации с комитетом по аудиту — предваряющие заседания комитета встречи, дополнительные сессии по итогам заседаний. На подобных встречах обсуждаются потенциально сложные вопросы, даются направления работы аудита на будущее, существует возможность получить от ключевых клиентов неформальную обратную связь об итогах работы.
Кроме анкет о качестве работы, рассылаемых по итогам каждой проверки, целесообразно разработать отдельную анкету для высшего руководства и комитета по аудиту, которая должна рассылаться ключевым клиентам ежегодно. Такие анкеты, как правило, невелики по объему и содержат только ключевые вопросы, касающиеся качества работы, роли, имиджа функции, однако, несмотря на формальность этого инструмента, это важная отправная точка для понимания того, как воспринимается подразделение внутреннего аудита в компании, исходный момент для дальнейшего обсуждения этих вопросов.
В заключение хотелось бы отметить, что коммуникационные навыки команды аудиторов должны быть в центре внимания при составлении планов профессионального развития. К сожалению, даже очень хорошо проведенная проверка, результаты которой неверно доведены до менеджмента, не приведет к желаемым результатам. В свою очередь, активная коммуникация результатов работы и готовности быть консультантом и советником менеджмента должна быть основана на качественной работе команды аудиторов. Истинно профессиональные внутренние аудиторы должны сочетать в себе эти качества и умения, которые открывают возможности для конструктивного общения с менеджментом и играют очень важную роль в создании имиджа функции, позволяют наиболее полно раскрыть ее потенциал.