Много времени и внимания компания уделила обучению персонала и тестированию системы, даже потратила на это лишний месяц. Но все равно запустить систему в эксплуатацию без сучка без задоринки не удалось. Свою роль сыграл человеческий фактор: из-за неправильно внесенных данных в системе произошло несколько сбоев, что привело к эффекту "снежного кома". Систему остановили и начали разбираться. Внедренцы порой задерживались на складе за полночь, организовали дежурство для консультаций пользователей системы. Ошибки пользователей-новичков Павел Коптелов считает самым большим риском при внедрении WMS-системы. Главное, чтобы хватило сил эти оплошности исправить, иначе внедренческий проект может умереть на корню.
У Павла Коптелова нет сомнений в эффективности системы: без нее использовать складские мощности, рассчитанные на несколько тысяч наименований продукции, было бы невозможно. Да и сам такой склад, а вместе с ним работа в области логистических услуг ("Кинетика" начинала как региональный дистрибутор слабоалкогольных напитков) компании были бы не по зубам. "Каждое паллетоместо должно давать прибыль, — рассуждает Коптелов, — иначе оно теряет ликвидность. Без системы оно приносило бы нам, условно говоря, сто рублей, а приносит тысячу".
Цена внедрения
WMS, как и любая серьезная управленческая система, требует столь же серьезного подхода к внедрению и сопровождению. Ее необходимо настроить под требования конкретного склада, под его товарную матрицу, номенклатуру, бизнес-процессы. Около полугода после запуска систему нужно доводить до ума. Она требует постоянной поддержки, обновления большого числа параметров, чем должна заниматься корпоративная ИТ-служба. Но главное — компания и ее руководители должны быть готовы к тому, чтобы довести внедрение до конца.
В логистической компании "Алиди", с которой советовался Павел Коптелов, дело до конца пока не доведено. Здесь та же система Manhattan Associates' ILS, и устанавливал ее тоже "Корус консалтинг". Но пока система работает в усеченном варианте. Проект ведется уже несколько лет, сроки его завершения все время отодвигаются.
"В этом виноваты обе стороны, — дипломатично комментирует ИТ-директор "Алиди" Константин Старовойтов, пришедший в компанию уже после начала внедрения.— Мы сами не совсем верно подошли к проекту, не осознавали масштаб необходимых изменений. Проект затянулся, наш склад частично работает через нашу ERP-систему, из которой печатаются листы подбора для действий с товаром". При этом Старовойтов уверен, что для логистической компании WMS-система так же важна, как биллинг для телеком-оператора: "Именно этот актив позволяет вывести логистику на качественно новый уровень, обеспечивает конкурентное преимущество компании — скорость и качество обслуживания клиентов".
"Жаль, что взаимопонимания с внедренцами не находится, — жалуется Старовойтов.— Когда я пришел в компанию, у нас было автоматизировано 10-15% склада. С новым директором по логистике мы были сильно заинтересованы в завершении проекта, пытались сдвинуть его с мертвой точки, но никаких подвижек не произошло".
Ситуация для внедренческих проектов довольно распространенная. Со всеми задачами, сформулированными в ТЗ, в плановые сроки не справились, в том числе, как следует из слов Старовойтова, из-за организационных недоработок "Алиди". Консультанты готовы работать за дополнительные деньги, а заказчик считает: нужно доделать то, за что уже заплачено. Уступать пока никто не хочет.
"Технологии информационных систем применительно к цепочке создания стоимости можно назвать поистине всепроникающими, ведь каждый вид деятельности по созданию стоимости одновременно использует (потребляет) и продуцирует информацию... Например, при операциях внутренней логистики информационные системы применяются для контроля над погрузочно-разгрузочными работами, доставок по расписанию, управления расходованием сырьевых запасов".
Список литературы
http://www.kommersant.ru