Составить карту всего потока создания ценности для каждой группы продуктов.
Выбрать какое-либо важное поле деятельности и быстро начать устранять потери, чтобы к собственному удивлению обнаружить, как много можно сделать за короткий период.
Многие компании добросовестно выполняют три первых шага и затем сразу переходят к пятому, однако четвертый шаг по существу наиболее критичен.
КАРТА ПОТОКА СОЗДАНИЯ ЦЕННОСТИ
Изготовление карты потока создания ценности является одним из самых важных инструментов построения организации в соответствии с принципами философии Lean. Этот процесс делится на два этапа.
1. Построение карты текущего состояния:
анализ существующих процессов в потоке создания ценности;
выявление источников потерь.
2. Построение карты будущего состояния (то, что мы хотим получить):
создание плана по ликвидации источников потерь;
назначение руководителя проекта по внедрению изменений в определенном потоке;
определение ключевых показателей работы по реализации проекта;
определение сроков реализации проекта.
Карта потока создания ценности представляет собой как бы фотографию того, что происходит на предприятии в реальности, а не просто в нашем представлении. Зачастую при построении карты текущего состояния выявляются очень грубые нарушения технологии, а время выполнения тех или иных операций значительно отличается от описанного в документах (например, в техпроцессе).
При построении карты потока наша задача увидеть весь поток в целом, как бы с высоты птичьего полета.
При создании карты фиксируются следующие данные:
название оборудования или процесса;
время выполнения операции или процесса (фиксируется фактическое время, а не указанное в существующей на данный момент документации);
надежность оборудования (время работы оборудования без поломок);
количество операторов или сотрудников, выполняющих определенную операцию или обслуживающих процесс;
наличие запасов на складе сырья и материалов для данного потока (в днях), количество готовой продукции (в днях), количество межоперационных и межцеховых запасов незавершенной продукции по данному потоку (в днях);
порядок и сроки размещения заказов у поставщиков по данному потоку;
порядок отгрузки и сроки формирования заказов от клиентов на данный вид продукции или группы продуктов;
время такта - период, за который должна быть изготовлена единица продукции, рассчитывается исходя из потребности клиента в день или в смену (пример: полное время рабочего дня или смены, деленное на количество готовой продукции, которое необходимо отгрузить клиенту за этот же период); время такта задает время цикла, то есть выполнение одной операции должно быть меньше или равно времени такта;
порядок планирования производства на предприятии, а также уровень детализации этих планов и порядок прохождения этих документов.
Основная задача этой работы - оценить эффективность потока. Эффективность потока считают как суммарное время операций, добавляющих ценность продукту с точки зрения клиента, деленное на полное время прохождения изделия по всему потоку и умноженное на 100%. На практике этот показатель составляет на российских предприятиях менее 2%. Так что есть над чем поработать.
Карта текущего состояния пожалуй самый эффективный инструмент для анализа работы любых предприятий, включая копании, занятые в сфере услуг, банковской деятельности, здравоохранении, не говоря уже о производственных организациях. Тем более что она наглядно позволяет увидеть основные источники потерь и разработать план по их ликвидации или значительному снижению.
Следование принципам идеологии бережливого производства позволяет попутно решить важную задачу выбора правильного уровня автоматизации производства. Оказывается, вовсе не всегда стоит стремиться к полной автоматизации. Организация работы по системе Just-in-Time требует, чтобы автоматизации было не слишком много и не слишком мало, а ровно столько, сколько надо для минимизации затрат на обслуживание оборудования.
KAIZEN - ЧЕЛОВЕЧЕСКАЯ ПОЛИТИКА
Философия Lean, как уже было сказано выше, вобрала в себя много разнообразных методов и инструментов. Один из них - принцип Kaizen. Это японское слово, означающее проведение постоянных улучшений. Этот процесс чем-то напоминает то, что в советское время называлось рационализацией и научной организацией труда. Основной постулат: никто не знает процесс лучше, чем человек, непосредственно в нем участвующий.
Kaizen - это образ мышления, направленный на улучшение процесса производства и сосредоточенный на человеческих усилиях, что резко контрастирует с традиционным подходом многих менеджеров, которые стремятся к достижению результата любой ценой.
Усовершенствования и рационализация ради самих себя не дадут должного эффекта, поэтому задача менеджмента состоит в том, чтобы установить четкие цели для каждого сотрудника, на каждом рабочем месте и возглавить действия персонала. Суть этих действий заключается в поддержке стратегических целей компании по построению организации нового типа.
Философия Lean - это не только новый образ мышления, но и принципиально новый подход к ведению бизнеса.
Руководство компании должно разработать долгосрочную стратегию с выделением среднесрочных и годовых действий. Необходимо иметь план по развертыванию стратегии, которые следует довести до более низких уровней вплоть до цеха. Чем ниже уровень - тем выше детализация наших планов.
В компании должна действовать система подачи предложений. Эта система направлена на стимулирование сотрудников всех уровней для подачи рационализаторских предложений. Например, в компании Toyota оплачиваются все поданные рационализаторские предложения сразу же после подачи, независимо от того, дадут они экономический эффект или нет. На следующем этапе происходит оценка эффективности предложений и оплата по принесенному эффекту.
Цель метода Kaizen - проведение последовательных изменений в совершенствование процессов. Причем наилучший результат дают небольшие, но частые улучшения в процессе. По опыту многих консультантов, помогающих внедрить Lean на предприятия, небольшие последовательные изменения помогают людям, участвующим в процессе, лучше адаптироваться к новой ситуации, тогда как глобальные изменения приводят к стрессовой ситуации, к непониманию и отторжению, что приводит к потере хороших специалистов.
ЭТО НЕ ФАНТАСТИКА
В некоторых случаях результаты перехода к организации производства на принципах Lean могут показаться фантастическими. По данным Lean Interprise Institute в мировой практике итогом внедрения этой идеологии становится:
снижение дефектов на 90%;
снижение длительности производственного цикла на 90%;
ускорение сроков выхода на рынок от 50 до 75%;
снижение ТМЗ на 90%;
снижение затрат на 73%
К сожалению, в рамках небольшой статьи невозможно отобразить все инструменты и подходы, которые используются при построении Lean-организации. Этим проблемам посвящены целые учебные курсы. В последнее время появляется все больше книг по этой тематике, переведенных на русский язык. Задача этой статьи - постараться вызвать интерес прежде всего у руководителей и ведущих специалистов предприятий.
Сегодня по пути Lean пытаются идти уже десятки российских предприятий и многие из них добились впечатляющих результатов. Некоторые из них, используя только свои возможности и прибыль, полученную в результате внедрения Lean, смогли обойтись без значительных инвестиций при проведении преобразований производства.