Основная беда руководителей в нашей стране – они пытаются организовать взаимодействие подразделений на основе прецендентов ошибок и провалов. Вместо того, чтобы организовать системное управление бизнес-процессами и взаимодействие исполнителей, пост-советские руководители считают, что самый надёжный способ выстроить систему – это взять на себя «жёсткий» контроль несогласованных стыков между подразделениями. В результате, появляются контрольные управления и контролёры, вводятся дополнительные отчёты и процедуры, нагромождается бюрократическая кора, которая не только не повышает управляемость компании, а наоборот, создаёт дополнительные затраты и тормозит процессы. Нечёткая постановка целей и задач, пренебрежение формальным распределением обязанностей, неумение делегировать свои полномочия менеджерам компании, приводит к новым провалам и потерям.
Система управления бизнес-процессами должна работать как хорошо режиссируемый спектакль, в котором режиссёр организует игру артистов между собой по единому сценарию. Но при этом, сам режиссёр находится вне сцены, смотрит на спектакль глазами зрителя, и при этом, делает всё, чтобы артисты могли полностью раскрыть свой потенциал. Представьте себе режиссёра, который при зрителях бегает по сцене, дёргает артистов за рукава, бранит их почём зря, да ещё и подсказывает им текст. А неугодных стаскивает за шиворот со сцены! Именно так, к сожалению, ведут себя многие руководители наших российских компаний. Эту проблему топ-менеджмента прошли многие страны. Пройдём их и мы и, надеюсь, за меньший период времени.
Принцип 6. Постоянное улучшение.
В процессное управление должна быть заложена «самозатягивающаяся удавка». В компании должны быть система мониторинга результативности процессов, их качества и удовлетворённости потребителей. И при постановке целей и задач на следующий период, обязательно закладываются тренды роста. Только движение вперёд по всем трём направлениям позволит фирме подтвердить и укрепить свои позиции на рынке. Нередко, в ответ можно услышать – невозможно повышать одновременно производительность труда, эффективность и качество! Такое отношение в своё время было к японской продукции – её делают много, она дешёвая, но не качественная… А что вы скажете о сегодняшнем товаре с лейбом «Made in Japan»?
Принцип 7. Принятие решений на основе фактов и анализа информации.
Интуиция в бизнесе играет свою роль. Но чаще срабатывает трезвый, взвешенный, системный анализ ситуации, основанный на максимально достоверной и полной информации. Такой анализ требует компетентных специалистов, знающих как получить эту информацию и как её обработать. Во многом именно форма обработки информации помогает управленцам принять правильное решение. Сложно ориентироваться в отчётах на листе размером с футбольное поле. А вот аналитическая записка на 2-3 страницы, содержащая основные цифры и графически изображённые тенденции по данному вопросу – это и есть искусство аналитика. Нередко именно отсутствие таких аналитиков в компании тормозит принятие решений к переменам.
Принцип 8. Взаимовыгодные отношения с поставщиками.
С поставщика начинается логистическая цепь. Если первое звено работает ненадёжно, последствия отзовутся и на последнем звене цепи. Поэтому, с одной стороны, к выбору поставщика нужно подходить предельно взвешенно. Но, с другой стороны, если отношения выстроились на протяжении нескольких лет, не следует видеть в поставщике только источник дополнительной прибыли за счёт снижения его отпускных цен. Краткосрочные контракты, отсутствие долгосрочного планирования и обязательств, на самом деле – иллюзия вашей независимости и «короткого поводка» в отношениях с поставщиком. Он ответит вам такой же эгоистичной, жёсткой позицией и, в конечном итоге, может легко перевести вектор своих отношений к вашему конкуренту. Поэтому, первый период «знакомства» (5-6 лет) должен обязательно перейти в стадию зрелого сотрудничества на основе долгосрочного, обстоятельного контракта, с учётом как взаимных требований, так и взаимной выгоды. Очень часто, этот переход не обозначается. Контракты продолжают заключаться сугубо формально, нередко без участия логистов. Мы продолжаем боятся собственной необязательности, нераскрытых тайн российского рынка и т.д и т.п. Как результат, жалуемся на необязательность поставщиков, пренебрежительное отношение к нашим запросам по топовым позициям, низкое качество поставок. Круг замкнулся. Кто разорвёт его первым? Секрет успеха многих компаний, успешно завоёвывающих просторы российского рынка – долгосрочные, партнёрские отношения с поставщиками.
Список литературы
http://www.lobanov-logist.ru