Валерий Разгуляев
Постановка задачи
Конфликтные ситуации вокруг плана производства – не редкая ситуация. Любая компания, описание деятельности которой начинается с гордых слов "производство и торговля …", знает, какие страсти накаляются между отделом сбыта и производством вокруг этой буквы "и". Каждое подразделение в первую очередь решает свои задачи, обвиняя в общих проблемах – другое. Высшее руководство в такой ситуации пытается просто выбрать, кто из них главнее. Текущий кризис только усложнил ситуацию, ведь теперь: любой заказ – нужен, и каждый клиент – важен. Обычно эти доводы приводит отдел сбыта, чтобы доказать приоритетность своих задач, а ведь по-своему правы и те, и другие!..
Поэтому логисты не рубят этот гордиев узел подчас противоречивых интересов, а стараются аккуратно найти и распутать каждую ниточку на благо обоих подразделений и компании в целом. Использование логистики в качестве третейского судьи полезно не только потому, что у неё нет своего интереса, но ещё и потому что, находясь над ситуацией, именно логистика может предложить третье решение, которое устроит все стороны и будет приемлемым по затратам для компании в целом.
Почему всё-таки логист?
У разных подразделений компании могут и даже должны быть разные цели, однако самая главная цель у всех подразделений – должна быть общая. Это может быть получение прибыли, может быть выход на нужные объёмы производства, может быть завоевание ниши, может быть доведение качества продукции и сервиса до высшего уровня – любая стратегическая задача компании. Маленькие муравьи, перетаскивая тяжёлую ношу, во много раз превышающую их вес, тянут каждый со своим вектором приложения силы, но результирующая всех этих сил оказывается всегда в нужном направлении, и они успешно достигают цели.
Как добиться подобной сонаправленности усилий всех подразделений на вашем предприятии:
системы мотивации у подразделений изначально не должны противоречить друг другу: нельзя премировать одних и штрафовать других за одно и то же;
во всех подразделениях, хотя бы на уровне их руководства, должна быть осознана необходимость следования общей цели предприятия для общего преуспевания всех его подразделений;
в конфликтной ситуации надо решать не, кто из конфликтующих более прав, а как снять саму суть конфликта;
если суть конфликта нельзя снять с пользой для всех сторон, то надо принимать решение о том, как будет лучше для предприятия в целом, а не какого-то одного из подразделений;
минимизировать издержки надо во всей цепочке, а не только на каком-то из её участков (с возможным большим ущербом на остальных участках).
И лучше всего со всеми этим могут справиться именно логисты, которые каждый день решают подобные задачи во всех сферах деятельности предприятия. Хотя в сложных ситуациях может потребоваться участие и высшего руководства, опять же опирающегося на логистов, которые помогут ему систематизировать проблемы, выработать правильную схему работы и найти лучшие для всего предприятия решения, заодно минимизируя общие затраты за счёт оптимизации, алгоритмизации и автоматизации бизнес-процессов.
Скованные одной целью
Главная психологическая причина всех конфликтов вокруг плана производства, это его неправильное восприятие и отделом сбыта, и самим производством. Для сбытовиков план производства – это лишнее время задержки исполнения заказа, а для производства – священная конституция, в которой ничего нельзя менять, так как под него уже осуществлены закупки, распределены оборудование и люди, определены последовательности действий. В результате, совершенно закономерно возникает сначала конфликт этих представлений, затем конфликт интересов, а потом и конфликт подразделений – каждое из них начинает пытаться сделать другое, придаточным к своим функциям: сбытовики считают, что производство должно делать то, что они продают; а производство, что сбытовики должны продавать то, что производится. Истина, как обычно где-то посередине, и разрешение этого конфликта в пользу любой из сторон не сулит ничего хорошего ни предприятию в целом, ни какому-либо из подразделений в частности. Если «побеждает» сбыт, то производство из-за большой вариации продаж либо начинает не справляться с нужными объёмами, в результате чего по стандартным позициям образуется дефицит; либо становится менее экономичным, в результате чего себестоимость продукции растёт, и продажи по рыночной цене становятся менее прибыльными, если вовсе не убыточными. Если же «побеждает» производство, то отдел сбыта не всегда может продать то, что готовы купить, так как производство работает по собственному плану, без возможности внести туда какие бы то ни было изменения, даже, если есть клиент, готвоый залпатить больше за срочность, или надо срочно пополнить обнулившиеся остаки на складе. В результате компания не только не дополучает прибыль, но и теряет лояльность клиентов; либо продажи вынуждены увеличивать запасы, а вместе с ними растёт себестоимость продукции со всеми вытекающими из этого последствиями.
Первой отправной точкой для разрешения этого конфликта – является осознание и производством, и отделом сбыта того, что план производства – это просто удобный инструмент, который позволяет:
рассчитывать дату завершения заказа для конкретного клиента и выполнять всё в срок – а, значит, иметь возможность называть эту дату заказчику, и быть в ней уверенным, без чего построение долгосрочных отношений с клиентом, в принципе, не возможно;
выравнивать нагрузку на людей и оборудование – а, значит, иметь возможность с меньшими ресурсами произвести больше, что сказывается на себестоимости продукции только в лучшую сторону;
планировать потребление ресурсов (сырьё, комплектующие, расходные материалы), чтобы вовремя закупать их и только в необходимых количествах – а, значит, и затраты на их пополнение и хранение, и потери от простоя оборудования с людьми будут меньше;
быстро производить срочные заказы с наименьшими потерями времени в производстве обычных заказов – а, значит, иметь возможность и удовлетворить самого требовательного по срокам клиента, и дополнительно заработать на срочности исполнения, и при необходимости быстро пополнить склад по полностью распроданной часто спрашиваемой позиции;
благодаря анализу первых четырёх пунктов проводить оптимизацию производственных бизнес-процессов, позволяющих ускорить производство – а, значит, кроме прямого конкурентного преимущества в виде меньших сроков производства, получать снижение относительных затрат на единицу продукции.
И, если и отдел сбыта, и производство будут относиться к плану производства с этой точки зрения, выстраивая все свои отношения вокруг него так, чтобы максимально использовать его для выполнения этих пяти пунктов, то многие конфликты уйдут в прошлое сами по себе! Однако тут требуется желание обоих подразделений, и при необходимости вмешательство высшего руководства в качестве арбитра, отслеживающего действия подразделений именно в свете критериев, изложенных выше.
«Сверим часы»
Надо заметить, что кроме разницы восприятия плана производства в таких конфликтах между отделом сбыта и производством очень часто есть чисто организационная составляющая. Чёткое и своевременное взаимное информирование этими подразделениями друг друга и налаженная система учёта позволяют снять многие моменты напряжённости. И если подобного в вашей компании нет, то стоит начинать именно с этого. Поэтому после того, как оба подразделения подтвердили общность целей, о которой говорилось выше, и готовность действовать в первую очередь в интересах всего предприятия, необходимо наладить согласованную и регламентированную работу с заказами – таких точек соприкосновения всего три.
1. Передача заказа из отдела сбыта на производство.
Должны быть предусмотрены: механизм передачи заказов, форма заказа (включая отметку о срочности изготовления), необходимая детализация заказа для случаев производства нестандартных позиций под заказ клиента, ответственные лица (включая сотрудника, имеющего право подтверждать срочность – обычно это начальник отдела сбыта). По-хорошему, каждому заказу надо присваивать сквозной номер, и заносить его под этим номером в журнал заказов на производство, где и производить необходимые отметки. Также отдельно нужно договориться о действиях производства, если на момент выполнения срочного заказа приходит ещё один срочный или если просто приходит очень объёмный по работе заказ, который сделает невозможным производство других заказов в течение длительного времени. В качестве инструмента, можно использовать, например, очередь FIFO; систему «простые – раньше, сложные – позже»; какую-то дополнительная иерархию отметок уже среди срочных заказов…
2. Подтверждение заказа и определение точного срока его выполнения (или сроков, если предполагается частичная отгрузка по мере выполнения).
Должны быть предусмотрены максимальные интервалы времени, в течение которых производство должно подтвердить получение заказа и определить срок его выполнения. Это могут (и, по-хорошему, должны быть) разные интервалы времени, чтобы ответственный сотрудник производства, должен был быстро подтверждать получение заказа, а потом уже был ответственен за своевременное выставление сроков по его выполнению.
3. Сообщения об отклонениях от графика или подтверждения выполнения по графику (в том числе и завершения заказов).
Если на производстве что-то произошло, и выполнение сроков производства заказов оказалось под вопросом, то сотрудники отдела сбыта должны узнать об этом первыми. А чтобы этот процесс был штатным, и про него не забывали бы в самый ответственный момент, производство должно регулярно (например, каждый день) оповещать отдел сбыта о ходе выполнения заказов в формате план-факт. Должны быть предусмотрены регулярность и форма отчётности, а также ответственные лица за её предоставление.