Участие логистов в изменении плана производства (стр. 3 из 4)

заказ клиентом нестандартных позиций, которые нет смысла держать на складе, так как они понадобились в первый, и скорей всего последний раз;

заказ в больших количествах стандартных позиций, которых обычно на складе столько не храниться.

В первом случае логистика должна оценить, действительно ли позиция – не стандартная. Причём не с точки зрения нормативов, существующих в отрасли, или на производстве, а с точки зрения частоты заказов клиентами. Если «нестандартную» позицию у вас регулярно спрашивают разные клиенты, то по ней вполне можно заводить складской остаток, чтобы удовлетворять их нужды мгновенно, и при этом не ломать текущее производство. И, наоборот, для уменьшения складского неликвида, стоит переводить стандартные позиции из разряда складских в разряд производимых на заказ, в случае если их заказывают крайне редко и не стабильно. Например, хорошим критерием для попадания позиции в разряд складских можно считать наличие по ней продаж определённому количеству разных клиентов за отчётный период. Параметры необходимо подбирать индивидуально с учётом стратегии компании, но точно не должно быть так, что регулярней и чаще покупаемая позиция была бы заказной, а не стабильней и реже складской.

Во втором случае, когда наблюдается срочный заказ нестандартного количества стандартных позиций – логистика должна определить для каждой складской позиции, то количество, для которого принимается решение хранить на складе постоянно дополнительный страховой объём под крупный заказ клиента, а не делать в каждом таком случае срочные заказы на производство. Для получения этого значения можно воспользоваться тем же критерием, с помощью которого мы решали, делать позицию складской или заказной. Только в данном случае мы будем оценивать не просто количество заказов по позиции, а количество заказов на определённое количество по позиции, останавливаясь на таком объёме заказа, который проходит по этому критерию в «складские».

Когда срочный заказ становится обычным явлением

Бывает и так, что срочные заказы становятся регулярным явлением, а их количество сопоставимым с общим производством, компания может даже приобрести по ним некую своеобразную специализацию. В таком случае бывает лучше не пересчитывать каждый раз изменение плана производства, а сразу заложить в него ещё при первоначальном планировании поправку на срочные заказы. Может показаться непонятным, как можно заложить в план те заказы, которые мы ещё не получили? Однако это вполне возможно, если мы будем брать укрупнённые статистические показатели производства по срочным заказам за прошлые периоды, измеряя их в неких общих единицах, например во времени, необходимом для их производства. Время – это универсальное мерило для любой производственной сферы, однако, не всегда легко посчитать любой заказ именно в часах его производства, поэтому для разных сфер можно использовать свои меры, характеризующие объём и сложность производства…

В результате вы получите две производственных очереди:

одну обычную, а вторую срочную – разделённые во времени.

Например, по сменам, или, часам производства каждый день: 6 часов – основная работа, 2 часа – срочная, – конкретное количество часов можно посчитать, разделив среднее производство в день срочных заказов в установленной мере исчисления на мощность производства в той же мере:

где:

S – количество часов в смену, выделяемых на производство срочных заказов;

C – количество рабочих часов в смену;

VS – количество часов, потраченных на выполнение срочных заказов за отчётный период;

VО – количество часов, потраченных на выполнение обычных заказов за тот же период.

Однако на случай, если вдруг срочных заказов не будет, вам надо обязательно подстраховаться дополнительным планом основного производства. Дополнительный план – это просто план на следующую смену, то есть при таком варианте нельзя планировать работу только на одну текущую смену (что не редко для производства), нужно знать, что понадобится делать завтра, чтобы в случае отстутствия срочных заказов просто начать делать задел по завтрашнему плану. В итоге для нашего примера производственные циклы настраиваются из расчёта 6 часов работы, а в случае отсутствия срочных заказов, распространяются и на оставшиеся 2 часа рабочей смены (делая по основному плану задел на следующий день). Однако, в случае появления срочной работы – ей просто посвящаются, заложенные по плану срочных заказов, два часа, и ни основной производственный план, ни производственные циклы из-за этого не нарушаются.

Автоматизация

Все эти расчёты достаточно объёмны, однако, если сначала их нужно делать вручную, то со временем этот процесс можно заалгоритмизировать и автоматизировать. Вплоть до модуля торговой программы, в котором любой сотрудник отдела сбыта мог бы «пробить» срочный заказ клиента на его прибыльность и при необходимости назвать цену за срочность или необходимое время отсрочки. Конечно, такое решение потребует чёткого определения многих производственных норм и создание сложной автоматизированной системы взаимного информирования между подразделениями совсем на другом уровне, но зато в результате такое решение принесёт мир во взаимоотношения между производством и продажами, а компании в

Список литературы

www.upravlenie-zapasami.ru

Планирование в условиях кризиса: экстрим плану не помеха

В нынешних кризисных условиях значительно возрастает роль инструментов планирования и прогнозирования развития предприятия. Именно поэтому опыт «Пивоваренной компании “Балтика”» по созданию автоматизированной системы прогнозирования спроса и планирования продаж на наш взгляд весьма интересен.

Надо сказать, что нам очень хотелось расспросить Германа Эпштейна, CIO компании «Балтика», о применении бизнес-аналитики, о построении моделей, о прогнозировании спроса и планировании продаж в связи с задачами, поставленными экономическим кризисом… Для обмена опытом… Но он отказался.

«Если компания начала серьезно задумываться об эффективности цепочки поставок только сейчас, в трудные времена, то вряд ли ей чем то можно помочь, — сказал он. — Ничего специфически “кризисного”, в том числе в области BI, мы не делаем. Повышать эффективность работы нужно постоянно, и тогда компания не встретит кризис с раздутыми затратами и неэффективными бизнес-процессами».

Создание интегрированной системы планирования, неотъемлемой частью которой является система прогнозирования спроса и планирования продаж, в качестве стратегической задачи ИТ-дирекции была поставлена топ-менеджментом «Балтики» еще в 2007 году, по окончании очередного этапа внедрения CRM системы (об этом проекте мы писали в IE, № 7/2008). Полностью проект был завершен в конце 2008-го, и с января 2009-го началась промышленная эксплуатация.

Инициаторами этой работы явились отдел маркетинга и отдел прогнозирования и планирования продаж «Балтики». Была поставлена задача повысить качество прогнозирования спроса по всему ассортименту продукции и по всем звеньям логистической цепочки. Требовалось формировать планы отгрузки продукции на различные периоды на основании прогноза спроса, данных о фактических остатках, целевых указаний.

«Отчеты, генерируемые операционным блоком CRM системы, позволяют получать любую оперативную информацию, — говорит руководитель отдела прогнозирования и планирования продаж Павел Иванов. — Но по мере накопления данных потребовался более глубокий анализ данных за большие периоды времени (до двух лет) с разбивкой по месяцам или неделям. Небходимо было решение, которое могло бы совместить в одной системе координат различные показатели по торговым точкам. Например, дистрибуцию и долю собственной продукции на полке торговой точки».

Задача осложнялась тем, что цепочка движения продукции «Балтики» до потребителя — довольно многозвенная, поэтому чрезвычайно важную роль в аналитической системе должны играть средства взаимодействия с партнерами, со всеми членами логистической цепочки. «Пиво считается проданным, когда потребитель уносит бутылку из магазина, а не в момент отгрузки товара дистрибьютору», — поясняет Герман Эпштейн. Поэтому без актуальных данных о розничных продажах никакое прогнозирование и планирование смысла не имеет. Не менее важны данные возможностях поставщиков и условиях использования транспорта, о наличии сырья, тары, доступных производственных и складских мощностей, полуфабрикатов на разных стадиях производства и готовой продукции, о товарах в пути и т. д. Все эти вопросы требовали особого внимания в ходе проекта.

Наконец, еще одна цель проекта состояла в том, чтобы упорядочить процесс согласования планов продаж в распределённой среде, сделать его более управляемым и понятным для всех участников.

Технический аспект

С технологической точки зрения решение состоит из хранилища данных и разработанного для этой задачи BI-приложения. Оно интегрировано с ERP системой «Монолит», разработанной петербургской компанией «Монолит-Инфо» и уже более десяти лет используемой в «Балтике», и CRM системой того же вендора, внедренной в 2007 году.

Из ERP системы в систему прогнозирования спроса и планирования продаж передаются фактические данные об отгрузках продукции и о производственных ограничениях. Обратно в ERP поступают согласованные планы. Из CRM система планирования получает данные о фактических остатках на складах дистрибьюторов и о продажах на рынке.

Интерфейс системы прогнозирования спроса и планирования продаж построен по принципу панели управления: на одном экране собрана вся необходимая для принятия решения информация — текущий прогноз/план, фактические данные за прошлые периоды, разнообразная аналитика.