Участие логистов в изменении плана производства (стр. 2 из 4)

Если компании пренебрегают прописыванием алгоритмов и протоколов передачи информации в этих точках, это обычно становится причиной дополнительных конфликтов вокруг плана производства, причём, по сути, на пустом месте: например, когда отдел сбыта передал неправильно информацию о заказе; или на производстве её не получили; или получили, но забыли; или выполнили заказ, но не передали об этом информацию в отдел сбыта… Самое плохое, что обнаруживается всё это тогда, когда клиент обрушивает весь свой праведный гнев на отдел сбыта, а тот проецирует его на производство, усложняя и так конфликтную ситуацию, вместо того, чтобы искать самое быстрое решение по её исправлению. Логисты не являются заинтересованной стороной и смогут в конфликтной ситуации заниматься именно делом, а не выяснением, кто виноват – это всегда можно сделать позже, и опять же именно логисты будут наименее предвзятыми в любой ситуации. Поэтому, ведение и журнала заказов на производство, и плана производства, а также контроль исполнения всех протоколов передачи данных лучше поручить логистам (с полным доступом ко всем данным сотрудников и отдела сбыта, и производства).

Пример журнала заказов на производство:

Заказ		Дата и время передачи заказа		Отметка о получении заказа на производстве		Дата и выполнения заказа
срочность	№	дата и время	ответственный	дата и время	ответственный	ожидаемая	по факту

«Разделяй и властвуй»

Однако, все эти меры – это скорее управленческие задачи, нежели логистические. Когда же все недоразумения взаимодействия между производством и отделом сбыта, а также случаи потери или неправильной приёмки-передачи заказа становятся редкими, выкристаллизовывается реальная задача для логистики – оптимизация плана производства для минимизации затрат. По-хорошему план производства должен вестись в виде графика Ганта, где каждому производственному процессу соответствует своя строчка графика, а по горизонтали откладывается время (в зависимости от минимальной продолжительности выполнения заказа в сутках, сменах, часах или минутах). Каждый из процессов имеет свою производительность, а каждый заказ имеет свой объём по каждому из процессов – в результате получаем:

где:

Vij – время прохождения i-того заказа через j-тый процесс;

Oij – объём i-того заказа по j-тому процессу;

Pj – производительность j-того процесса.

Тогда минимальное время, необходимое для выполнения i-того заказа будет равно:

При этом необходимо обязательно помнить, что заказ будет выполнен в данный срок, только если производство не занято другими заказами, и новому заказу нигде не придётся «стоять в очереди» к какому-либо из процессов. Однако, даже такая оценка лучше даты, названной наобум, так как учитывает текущую производительность всех процессов, которая может сильно меняться в зависимости от количества сотрудников производства, вышедших на работу в текущую смену, и работоспособности оборудования каждого участка..

Пример определеления времени выполнения заказа:

процесс		объём заказов по процессам
№	производительность (единиц за смену)	заказ 1 (единиц)	заказ 2 (единиц)	заказ 3 (единиц)
1	20	20	20	20
2	15	30	15	0
3	20	20	0	20
минимальное время: Vi (смен)		4	2	2

Внедрение же графика Ганта позволит получить быстро дату выполнения заказа уже с учётом очередей всех производственных процессов:

процесс		время работы (смены)
№	производительность (единиц за смену)	1	2	3	4	5
1	20	заказ 1	заказ 2	заказ 3
2	15		заказ 1	заказ 1	заказ 2
3	20				заказ 1	заказ 3

Из этого графика мы видим, что первый заказ мы сможем закончить через 4 смены, второй заказ – тоже через 4 смены, а третий – через 5. Однако график Ганта позволяет оптимизировать распределение производительности процессов по заказам, так, чтобы получить их как можно скорее – в результате мы получаем оптимизированный график Ганта:

процесс		время работы (смены)
№	производительность (единиц за смену)	1	2	3	4	5
1	20	заказ 2	заказ 1	заказ 3
2	15		заказ 2	заказ 1	заказ 1
3	20				заказ 3	заказ 1

В результате оптимизации окончание первого заказа произойдёт на одну смену позже (5 смен против 4), на зато второй заказ вы закончите уже через 2 смены (против 4), а третий – через 4 (против 5).

А анализ этого графика всегда покажет участок – «бутылочное горлышко», который тормозит всё производство (в данном случае мы его не видим, так как анализировали только три заказа, а такой процесс обнаруживает себя при их постоянном потоке). Это очень важно, так как, именно этот процесс будет определять минимальную партию по каждой позиции, которая будет производиться на склад готовой продукции, а не под конкретный заказ клиента. Создать подобную (иногда её называют японской) производственную модель – достаточно сложно, особенно в российских условиях, разительно отличающихся от японских. Однако её аналитическая гибкость и экономичная эффективность окупает с лихвой все трудности и затраты, которые могут возникнуть при её реализации.

Срочные заказы

Речь идет об изменении плана производства, когда отдел продаж по каким-либо причинам шлёт на производство срочные заказы (то есть без возможности поставить их в конец производственной очереди в виде плана на будущее, а с необходимостью производить их немедленно, отодвигая текущие задачи). Подобное происходит практически в любой торгово-производственной компании с нетривиальным списком производимой номенклатуры (ясно, что если компания может выпускать только одну позицию, то подобных проблем не будет). И для реализации таких решений с минимальным влиянием на график выполнения остальных заказов план производства в виде графика Ганта понадобится как никогда. Но перед тем как ставить срочный заказ в начало плана производства надо принять решение о целесообразности такого действия.

С одной стороны, вроде бы можно и даже нужно изменить план производства, ведь в результате компания получит дополнительную прибыль. Обычно продавцы делают упор именно на сумму заказа, когда пытаются убедить руководство в необходимости подобного шага («вот конкретная цифра, а если я на эту сумму план продаж не выполню, вы ведь оштрафуете меня»). Однако всегда следует помнить, что в данном случае нас интересует чистая прибыль от выполнения заказа, а не его объём. Из этого объёма надо вычесть себестоимость производства, а так же все сопутствующие продаже затраты, которые компания понесёт на транспортировку от производства до потребителя, и все бонусы, которые будут выплачены менеджеру по продажам и клиенту:

где:

D – предполагаемая прибыль;

S – сумма продажи;

C – себестоимость;

T – все переменные расходы на выполнение заказа, включая транспортные;

B – сумма всех сопутствующих сделке бонусов.

Кроме этого, коррекция плана производства, когда оно работает на полную мощность, обычно имеет и негативные последствия.

Среди них:

дефицит некоторых видов сырья и комплектующих;

нарушение плана поставки готовой продукции, что может привести к нехватке позиций, производимых на склад;

увеличение запасов по незавершенному производству;

простои оборудования и потеря времени на его переналадку;

сбой оптимальных производственные циклов.

Именно поэтому производству выгодней обрабатывать все заказы клиентов в обычном режиме, объединяя однотипные позиции в крупные производственные партии. А дай отделу сбыта волю, так они, наоборот, – каждому заказу присвоят статус «срочный» и будут настаивать на чуть ли не поштучном производстве.

У компании же есть два способа не свалиться в одно из этих крайних состояний:

административный, когда присваивать заказу статус «срочный» имеет право на всю компанию только один человек (обычно это начальник отдела продаж), способный оценить ценность каждого конкретного клиента, желающего получить свой заказ в меньшие сроки, а самое главное, способный предотвратить ситуацию, когда план производства ломается для выполнения срочного заказа, а он потом ещё две недели лежит на складе готовой продукции;

экономический, когда абсолютно любой заказ может стать срочным, но клиент будет вынужден заплатить за это некий, заранее определённый и равный для всех, процент от суммы заказа.

Роль же логиста в решении проблемы срочных заказов заключается в том, чтобы сделать в принципе предельно редкой их необходимость за счёт определения оптимальных запасов готовой продукции хранящихся на складе отдела сбыта. А для этого надо разобраться с причинами возникновения «срочных заказов» – они бывают двух типов: