Панасенко Е.В., директор по логистике ГК «Юнитоп»
Что такое качество и как им управлять
Спросите любого руководителя предприятия или менеджера – насколько важно для вашей компании качество вашей продукции или услуг?
И вы услышите – конечно важно! Мы делаем всё, чтобы наша продукция/услуга была как можно качественнее!
Но если вы зададите вопрос – а какой конкретно уровень качества вы можете обеспечить в настоящее время?
В ответ очень часто вы можете услышать набор неопределённых фраз - «у нас ошибок очень мало», «у нас высокая ответственность всех и каждого», «бывает, но иногда», «наши клиенты не жалуются» и т.п. Примерно так же нередко обсуждают и проблему качества внутри фирмы – «раньше было лучше», «вот опять ошибки на складе/в закупках/транспортном отделе» и так далее. Нередко, достаточно рядовой случай становится темой для совещаний «на самом верху» только потому, что руководитель «пострадавшей» фирмы-клиента близко знаком с руководителем вашей компании.
Таким образом, одна из серьёзнейших характеристик работы фирмы попросту заговаривается, тонет в эмоциях и эпизодических усилиях, больше напоминающих имитацию бурной деятельности, нежели системное решение проблемы.
А между тем, понятие управления качеством имеет свои конкретные и оцифрованные показатели, которые могут быть измерены и экономически обоснованы.
И если вы не разработаете именно систему управления качеством, вы можете потерять клиентов, несмотря на привлекательные ассортимент и цены.
По принятой в мировой практике интегрированным показателем качества логистики является доля выполненного заказа (1), которая определяется как отношение количества заказов клиентов, выполненных без каких-либо претензий с их стороны, к общему количеству заказов, сделанных клиентами данной фирмы. Иными словами, если из 100 заказов, ваша фирма выполнила 75 заказов без единой претензии, следовательно, доля выполненного заказа равна 75%. Это главный принцип современного подхода к оценке управления качеством – измеряйте качество ваших услуг или продукции глазами клиента! Если вы разработаете свой корпоративный стандарт качества на основе только ваших внутрикорпоративных измерений, и при этом, забудете оценки ваших клиентов – это будет всего лишь ваш внутренний набор критериев, не более того…
Таким образом, первое, что предстоит сделать при построении системы управления качеством – это разработать систему показателей качества при производстве товара или услуги в вашей фирме.
Далее, вам предстоит организовать адекватный, объективный и максимально всесторонний учёт всех претензий ваших клиентов. Затем, разработать технологию отработки претензий клиентов, то есть создать полноценную службу качества. Четвёртое действие – установить конкретные показатели для каждого центра ответственности и желательно для каждого сотрудника, влияющего своими действиями на качество вашего продукта. И, наконец, пятое – сделайте экономический и маркетинговый расчёт уровня качества, приемлемый для вашей компании как с точки зрения затрат, так и с учётом отраслевого уровня качества на данный момент и в перспективе. Разработайте Корпоративный стандарт качества – описание всех требований к качеству бизнес-процессов, товаров и услуг, принятый в вашей фирме на долгосрочную перспективу.
2. Показатели качества.
Показатели качества делятся на две основные группы – показатели при продажах (припродажный сервис) и показатели послепродажного сервиса.
2.1. Показатели качества при продажах.
Важнейший показатель качества с точки зрения покупателя – удовлетворённый спрос. Это означает, что фирма, продекларировав себя продавцом того или иного товара, должна иметь данный товар постоянно на складе, в необходимом количестве.
Данный показатель измеряется коэффициентом удовлетворённого спроса (Кспр ). Рассчитывается данный показатель как отношение количества дней наличия данного товара на складе, к общему количеству дней за анализируемый период. Идеальное значение коэффициента = 1. Конечно, задаваясь данным показателем, вы должны первоначально определить группы товаров, для которых вы будете контролировать значение данного коэффициента. К примеру, это может быть тот или иной бренд, или группа А, или группа товаров, реализуемых VIP-клиентам.
Выбор группы товаров, подпадающих под контроллинг данным показателем – дело достаточно серьёзное, и принимать решение в необходимо совместно с маркетологами и собственниками компании, т.к. поддержание товарного запаса с Кспр = 1, потребует от вашей компании определённых дополнительных затрат.
Не следует при этом, руководствоваться только желаниями продажников, т.к. заранее известно, что их требованием будет иметь постоянное наличие всех 100% ассортимента на складе. Иногда применяют обратное значение коэффициента удовлетворённого спроса – доля отказов при совершении заказа, которая рассчитывается как 1- Кспр . Чем меньше данный коэффициент, тем качественнее работает отдел поставок с точки зрения клиентов.
Вспомогательными (внутренними) показателями качества поставок могут являться:
Коэффициент выполнения графика поставок - доля поставок, выполненных в соответствие с утверждённым графиком;
Показатель качества товара, поставляемого от поставщика – доля бракованного товара в поставках;
Коэффициент эффективности претензионной работы с поставщиками – доля удовлетворённых претензий к общему количеству претензий к поставщику по бракам товара при поставке. Доля может измеряться как отношение количества или сумм претензий.
Далее, следуют показатели, характеризующие качество формирования заказа. Менеджеры отделов продаж допускают ошибки при формировании заказа (задвоение заказа, ошибки по ассортименту или количеству, ошибки в указании адреса или сроков доставки и т.п.). Данные ошибки учитываются долей ошибок при формировании заказов, которая является отношением количества заказов с ошибками менеджеров к общему количеству заказов, обработанных менеджерами данного подразделения продаж.
Следующий в цепочке работы с заказами клиентов – склад.
Типичные ошибки, которые допускаются в процессе набора, комплектации и отгрузки заказов:
пересорт;
недовложения;
излишки;
отказ в наборе по причине ненахождения товара на местах хранения;
отгрузка товара с минимальным сроком годности;
повреждения упаковки товара;
нарушение регламента окончания набора и отгрузки товара;
невыполнения требований клиента в части предпродажной подготовки товара (стикерование товара, маркировка коробок, некачественная упаковка паллет и т.п.)
К погрешностям работы склада относят и внутритарные недовложения по вине поставщика.
Считается, что склад не должен допускать отгрузки товара с отклонениями по отношению к заказу Клиента. Поэтому, рекомендуется при отгрузке отдельным категориям клиентов производить вскрытие коробок с заводской упаковкой и пересчёт товара.
Интегрированный показатель работы склада – доля наполнения заказа. Определяется как отношение количества заказов, выполненных без каких-либо претензий по причине склада к общему количеству заказов, обработанных складом за анализируемый период. Поскольку для склада наиболее характерным показателем его производительности является количество отработанных позиций (или количество строк в товарных накладных), применяется дополнительный показатель - относительное количество позиций в претензиях клиентов.
Измеряется в % как отношение количества позиций, по которым поступили претензии от клиентов к общему количеству отгруженных позиций.
Данный показатель более адекватно отражает качество работы склада с учётом структуры заказов клиентов.
Если на склад возложена обязанность подготовки товаро-сопроводительной документации (ТСД), то ошибки в данной области группируются в относительное количество ошибок при подготовке ТСД. Измеряется в %-ном отношении количества ТСД с ошибками к общему количеству подготовленных документов.
Помимо интегрированных показателей, на складе применяется целая система внутренних показателей качества.
После того, как заказ набран, скомплектован и загружен в транспортное средство, наступает очередь Отдела доставки заказов.
Основные ошибки при доставке заказов клиенту:
нарушение регламента доставки (отклонение от времени, указанному в заявке на доставку);
повреждение товара при доставке;
неполная передача клиенту товара или комплекта ТСД;
невыполнение водителями дополнительных заданий (доставка рекламных материалов, подарков, инкассация и т.п.);
ошибки в оформлении (подписании товарных накладных).
Ошибки доставки группируются в показатель – доля претензий по причине доставки.
Определяется как отношение количества заказов с претензиями по доставке к общему количеству заказов, доставляемых Отделом доставки.
2.2. Показатели качества послепродажного сервиса.
Данные показатели являются не менее важными чем показатели качества продаж.
Клиент готов нам простить ошибки. Но если мы затягиваем рассмотрение его претензий, не обеспечиваем обратную связь, раздражение Клиента объективно обоснованно и может привести к разрыву сотрудничества.
Поэтому, такой показатель как время отработки рекламаций является важнейшим критерием качества.
Что означает этот показатель?
Это период времени с момента направления клиентом претензии в форме, установленной договором, до момента получения им ответа на данную претензию.
И здесь есть два условия.
Во-первых, ответ отнюдь не означает, что претензия будет удовлетворена полностью. Это значит, что за установленный период времени, на фирме будет проведено исчерпывающее расследование и клиент обязательно получит ответ.
Во-вторых, время отработки рекламаций также устанавливается в договоре с клиентом и определяется технологическими условиями производства данного товара или услуги. Для компаний-дистрибьютеров, обычно стандартный срок отработки рекламаций – 5 рабочих дней. Для логистических операторов – 3-4 рабочих дня. Причина в том, что компании-дистрибьютору нужно дополнительное время для предварительной экспертизы претензии и «разноски» их по зонам ответственности, к которым могут относиться не только логистические подразделения. Также, необходимо время, чтобы подготовить и отправить официальный ответ клиенту с приложением документов, материалов и т.п. Более подробно, технологический цикл отработки претензий мы рассмотрим ниже.