Система управления качеством (стр. 3 из 3)

Кто виноват в данном случае? Водитель-экспедитор, склад или менеджер, нарушивший регламент отправки заказов на склад?

Для того, чтобы получить ответы на эти вопросы, вам понадобится во-первых, чётко разграничить все бизнес-процессы, формализовать их в виде процедур, технологических и должностных инструкций. Во-вторых, регламентировать бизнес-процессы по времени. В-третьих, установить критерии качества выполнения данных операций. В-четвёртых, решить, каким образом вы будете контролировать выполнение установленных регламентов.

В результате, у вас появится набор внутренних «измерителей» качества вашей работы. Но не потеряйте за деревьями лес! Всё-таки основные критерии качества работы компании – внешние показатели, то есть оценка клиентов.

Поэтому внутренние показатели и нормативы «затачиваются» именно под достижение этих нескольких макропоказателей.

6. К чему стремимся?

После того, как вы создадите систему управления качеством, вы сможете просчитать какие затраты вам понадобиться сделать для того, чтобы достичь желаемого уровня качества. При ручном и механизированном труде, во-многом в этом вам поможет матрица качества. Поскольку вам известна себестоимость каждой технологической операции, вы без труда рассчитаете, например, сколько будет стоить 100%-ный контроль набора заказов. При оценке затрат на качество действует известный принцип Парето – последние 20% на пути к идеальному качеству потребуют от вас 80% всех затрат на этом направлении.

Рис.2. Диаграмма соотношения затрат на достижение уровня качества.

Поэтому, постановка корректной и достижимой цели для вашей системы управления качеством во многом определит эффективность работ в данном направлении. Как и любая бизнес-цель, она потребует определённого компромисса между желаемым, возможным и необходимым.

Данная цель ставится на основании во-первых, маркетинговых исследований потребностей рынка в области качества, во-вторых, технико-экономическими расчётами затрат на поддержание качества услуг или продукции, и в-третьих, возможностями компании инвестировать технологическое перевооружение, оплачивать более качественный трудовой ресурс, дополнительное обучение персонала и т.п.

По своему опыту могу сказать – работник, работающий на данной операции более одного года, совершает ошибок в 4 раза меньше чем новичок. Но самое интересное, что проработав на одном месте более 3-х лет, количество ошибок у него вновь начинает расти! А это значит, что наступает момент переобучения ветерана. Причина понятна – за три года произошли изменения в технологиях, да и «глаз замылился». Поэтому, на предприятии должна работать постоянно действующая система обучения, повышения квалификации и аттестации. Самый главный враг качества – застой!

7. Заключение.

По мере роста конкуренции, требования к качеству выходят на первый план. И без системного, компетентного выстраивания систем управления качеством, наработок технологий решения этих вопросов, мы не продвинемся вперёд. Многие компании уже научились работать быстро. Но работать ещё и качественно пока удаётся единицам…

Изложенное выше – это скорее только технология «постановки правильного диагноза» процесса качества в вашей фирме. Безусловно, постановка диагноза важна. Он во-многом определит пути преодоления проблемы. Но далее, следует целый комплекс работ, в который включаются как технологические вопросы, так и работа с персоналом.

Список литературы

1. Дональд Дж. Бауэрсокс, Дейвид Дж. Клосс. Логистика: интегрированная цепь поставок. 2-е изд. ЗАО «Олимп-Бизнес», М., 2006.