Модель Портера основана на том, что серьезность вторжения на рынок новичков зависит от высоты барьеров на входе в отрасль и от возможной реакции на это со стороны конкурентов. Основных причин наличия барьеров на входе в отрасль несколько. Это экономия, обусловленная ростом масштаба производства. Эффект масштаба является труднопреодолимым барьером в области распределения, использования торговых возможностей, финансирования и практически во всех сферах бизнеса. Высоки и требования к начальному капиталу (необходимы крупные инвестиции). Оказывает влияние товарная дифференциация, более высокие, не зависящие от размера производства, издержки, доступ к каналам распределения. Чем в большей степени ограниченными являются оптовые и розничные каналы, чем сильнее на них уже присутствующих на рынке компаний, тем более сложной будет попытка входа новичка на рынок. И, наконец, политика государства (оно ограничивает или полностью закрывает вход новых конкурентов на рынок при помощи лицензирования или ограничения доступа к сырью).
Кроме того, в рамках модели конкуренции Портера можно говорить, что на решение о входе на новый рынок может повлиять и мнение новичка по поводу ожидаемой реакции уже присутствующих на рынке фирм.
Модель 5 конкурентных сил Портера учитывает только поставщиков-контрагентов, способных влиять на положение предприятия в отрасли. Кроме того, такие поставщики должны иметь влияние на положение в отрасли в целом. Очевидно, что на практике сюда относят только крупные предприятия.
Модель Портера выделят поставщиков в качестве конкурентной силы потому, что поставщики стремятся получить за свои товары наивысшие цены, между ними и фирмами обычно возникает острая борьба. Власть поставщиков зависит от характера рынка сырья и комплектующих, от возможностей выбора и величины издержек в момент разрыва отношений между сторонами. Если рынок поставщиков открытый и большой и имеются хорошие товары-заменители с дешевым переключением на них, то поставщики не имеют большой рыночной власти. В этом случае для создания здоровой конкуренции полезно разделить поставки между различными поставщиками.
Если же на рынке поставщиков доминируют несколько компаний, продукция их уникальна, а переключение на другого поставщика сложно или дорого, то поставщики имеют реальную рыночную власть. По правилам модели Портера в этом случае регулируют цены они. Поставщик имеет рыночную власть и тогда, когда он может поставлять комплектующие изделия дешевле, чем это обойдется фирме при самостоятельном их изготовлении.
Модель конкуренции Портера утверждает, что поставщики будут обладать значительной рыночной властью, если:
– доминирует небольшое число компаний, а уровень производства в них выше, чем в отрасли, в которую поставляется данная продукция;
–продукция группы является уникальной или высокодифференцированной или высоки издержки переключения компаний-покупателей;
– отсутствуют конкурирующие поставщики продукции в отрасль;
– отрасль не является значимой для поставщиков.
Покупатели товаров компании стремятся к уменьшению цен на продукцию и повышению ее качества. Модель конкуренции Портера утверждает, что покупатели обладают значительной рыночной властью, когда они информированы о ценах и качестве товаров, имеют рычаги для контроля цен, качества, условий обслуживания и других условий приобретения товара. Чем крупнее покупатель, чем легче возможность переключения на товары-заменители, тем большими возможностями покупатель обладает при переговорах с поставщиками. Согласно модели Портера, если продукция поставщиков дифференцирована, то рыночная власть покупателя ослабевает.
Модель 5 конкурентных сил Портера выделяет следующие условия, когда покупатели будут обладать значительной властью:
– отрасль характеризуется высокой концентрацией производства или компании осуществляют закупки в больших объемах;
– приобретаемая предприятиями продукция стандартизована или является недифференцированной;
– цена приобретаемой продукции составляет значительную часть стоимости товаров компаний-покупателей;
– отрасль, в которой оперируют компании-покупатели, характеризуется низкой прибыльностью, а поэтому они весьма чувствительны к ценам поставок;
– закупаемая продукция не позволяет потребителю добиться существенной экономии;
– приобретаемая продукция не имеет существенного значения для качества товаров или услуг компании-покупателя;
– покупатели имеют возможность интеграции вниз по технологической цепочке и организации самостоятельного производства товаров, которые они приобретают в отрасли-поставщике.
Ситуация, когда компания имеет возможность выбирать потребителей своей продукции, называется отбором потребителей. Компании могут поставлять продукцию многочисленным покупателям и сохранять при этом уровень прибыльности выше среднего, только в том случае, если обладают более низкими издержками производства, чем в среднем по отрасли, или же их продукция обладает уникальными свойствами. Если в рамках модели Портера компания не имеет подобного преимущества, то попытка поставлять товары всем подряд, делает ее позицию уязвимой.
Таким образом, применяя модель пяти сил Портера для анализа конкурентной окружающей среды, можно оценить величину каждой из пяти конкурентных сил. Согласно модели Портера, чем сильнее конкурентные силы, тем ниже прибыльность компаний, присутствующих на этом рынке, и, следовательно, конкурентная привлекательность отрасли падает.
Модель Портера позволяет сделать следующий вывод: для успешного противостояния конкурентным силам необходимо разработать такую стратегию, которая оградила бы компанию от действия пяти конкурентных сил Портера и обеспечила бы компании создание такой позиции, которая даст ей надежное конкурентное преимущество в отрасли.
Модель пяти сил Портера также основана на том, что из пяти сил конкуренции в отрасли доминирует, как правило, один фактор, который и становится решающим при разработке стратегии организации. Внимание следует фокусировать на тот фактор, на который компания может оказывать влияние с целью его изменения.
2.3 Анализ туристической отрасли по модели конкуренции М. Портера
| Для фирм, занятых в туристической отрасли в России превалирует угроза появления новых организаций. Трудно обеспечить рост производства услуг, например, при узости слоя потребителей, способных тратить средства на восстановительный отдых и туризм. Уровень первоначального капитала, необходимого для проникновения в отрасль, невелик. Имидж туристической организации, мастерство обслуживающего персонала, уникальность и высокое качество предоставляемых услуг способствует удержанию туристической организацией позиций на рынке, препятствует появлению конкурентов. Глобализация туристской деятельности способствует появлению новых, чаще высококачественных услуг, что вызывает усиление конкуренции среди туристических организаций. Чтобы не потерять свой бизнес и удержать потребителей, туристические организации вынуждены снижать цены за счет лучшей организации труда и экономии ресурсов, постоянно работать над усовершенствованием своих услуг, расширять ассортимент и овладевать более современными средствами продвижения туристского продукта. Туристические организации все больше усилий расходуют на удержание постоянных и завоевание потенциальных потребителей туристских услуг. Постоянный потребитель услуг туристической организации может за время сотрудничества с этой организацией дать ей более 50000 долларов, а постоянный клиент гостиницы оставить 100000 долларов за свою жизнь. Постоянный посетитель ресторана может увеличить доход ресторана на несколько тысяч долларов. Приверженность потребителей к услугам конкретных туристических организаций снижает власть потребителей на рынке этих услуг. Следовательно, снижается и уровень конкурентной борьбы между организациями. Напротив, рост числа туристических организаций, оказывающих аналогичные и стандартизованные услуги, доступность информации об этих организациях и их услугах усиливают власть потребителей. Рыночная власть поставщиков и ее влияние на конкуренцию в отрасли определяется тем, что туристические организации для обеспечения деятельности вынуждены закупать сырье, материалы, комплектующие изделия, оборудование, технологии, а при организации туров нуждаются в услугах авиакомпаний, автотранспорта, морского транспорта, ресторанов, гостиниц. Власть поставщиков может существенно отразиться на деятельности туристической организации и качестве оказываемых туристских услуг. Туристические организации трудятся в условиях жесткой конкурентной борьбы. Конкуренция в туризме носит локальный, региональный, национальный и глобальный характер. Ввиду открытости туристических организаций любое нововведение (новые туры, маркетинговые новшества, новые технологии обслуживания) может быть быстро скопировано другими отраслевыми организациями. Как показывает практика использования модели пяти сил М. Портера, обычно наиболее сильное влияние на отраслевой рынок и на прибыльность отрасли оказывают одна или две силы. Основным, определяющим фактором прибыльности отрасли туризма является способность организаций добиться получения для своих потребителей ценовых преимуществ в долгосрочной перспективе. При этом для туристических организаций необходимо иметь в виду следующее: - Новые организации на рынке туристских услуг, предоставляя свои услуги по меньшим ценам или увеличивая затраты на конкурентное соперничество, могут лишить конкурентов преимуществ. Так, упомянутая ранее туристическая организация «Инна-тур», вместо 600 долларов за неделю пребывания в Париже брала с клиента всего 399 долларов, экономя на стоимости авиабилетов. - Организованные клиенты туристических организаций способны сами удерживать созданные для них стоимостные преимущества. Так, профессионально–деловые туры всегда (и особенно в межсезонье) выгадывают существенные скидки. - Туристические организации, организуя туры – заменители, обычно стремятся устанавливать на них цены пониже, чем у остальных организаций отрасли. В результате они оказываются способны привлечь клиентов и удержать их при общем повышении цен на туры. - Наиболее крупные поставщики туристических услуг (гостиницы, транспортные компании) способны присвоить себе стоимостные преимущества, которые обеспечивали средние и мелкие туристические организации и которые ранее предназначались клиентам. В результате подрывается конкурентоспособность средних и мелких туристических организаций, интенсивность конкуренции в отрасли снижается. - В результате конкурентной борьбы часто стоимостные преимущества, которыми обладали туристические организации, переходят к конкурентам (снижение цены туров). Чтобы избежать подобного положения, эти организации будут вынуждены увеличить затраты на конкурентную борьбу (разработка новых туров, использование новых технологий, новых маркетинговых мероприятий). Успех туристической организации зависит от привлекательности отрасли не меньше, чем от хорошо разработанной и полностью реализованной стратегии. При благоприятной рыночной конъюнктуре, когда спрос на туры превышает предложения и доступ на рынок новых организаций ограничен, туристическая организация может обеспечить высокую прибыльность даже при среднем уровне менеджмента. Анализ отрасли с использованием «пяти сил конкуренции» дает возможность определения состояния конкуренции в отрасли на текущий момент и в долгосрочной перспективе. Теория эволюции отрасли базируется на концепции жизненного цикла продукции (отрасли) и теории кривой опыта. Согласно концепции жизненного цикла отрасли (также как и товары) могут быть зарождающимися, растущими, зрелыми и отраслями, переживающими спад. Для исследования поведения пяти рыночных сил, прежде всего, необходимо установить, в какой стадии развития находится отрасль. Теория опытной кривой основывается на предположении о зависимости затрат организации от объема производства и рыночной доли организации. М. Портер утверждает, что действующие в отрасли пять сил взаимосвязаны и изменение одной силы влияет на поведение других. Задача анализа развития отрасли состоит в том, чтобы: - осуществить прогноз изменения каждой из пяти сил с учетом воздействия на эти силы факторов макросреды; - установить, как эти изменения отражаются на изменении других сил; - определить, как эти взаимные изменения будут воздействовать на будущую прибыльность отрасли; - выявить положение организации в новых условиях прибыльности отрасли и при текущей стратегии; - изменить при необходимости текущую стратегию организации в соответствии с происходящими изменениями отрасли. Оценка каждой рыночной силы проводится по пятибалльной шкале (5 – мощная сила, 1 – слабая сила). Текущий анализ состояния отрасли туризма с использованием пяти рыночных сил показал следущее: 1. Входные барьеры, влияющие на проникновение в отрасль новых организаций: – эффект масштаба (производственного и маркетингового), благодаря которому обеспечивается низкий уровень цен и производственных затрат на туристские услуги; – значительный уровень необходимого капитала для внедрения в данную отрасль и высокие риски, связанные с производством новых услуг; – существующие предпочтения потребителей, их привязанность к действующим торговым знакам на туристские услуги; – наличие продуктовой дифференциации (способность туристских организации обеспечить уникальность производимых товаров и услуг). 2. Рыночная власть потребителей: – трудность найти подобные туристские услуги у конкурирующих организаций; – уникальность предлагаемых туристских услуг; – стабилизация цен на туристские услуги. 3. Рыночная власть поставщиков: – хорошо отлаженная система отношений при организации чартерных авиарейсов; – гибкие и отлаженные отношения с хотельерами; – отсутствие трудностей в снабжении туристических организаций необходимыми материалами, оборудованием, технологиями. 4. Рост рынка, определяющий соперничество отраслевых организаций: – индивидуализация качественного обслуживания туристов способствует повышению спроса на туристские услуги; – малочисленность туристических организаций, оказывающих подобные услуги; – отсутствие иностранных организаций, оказывающих услуги по данным направлениям. 5. Угроза появления услуг – заменителей: – отсутствие склонности потребителей к услугам - заменителям; – высокая стоимость переключения на другие услуги. Действующие в настоящее время конкурентные силы в отрасли слабые, а прибыльность отрасли - высокая. Долгосрочный прогноз состояния отрасли туризма (на 3 – 5 лет вперед): 1. Входные барьеры, влияющие на проникновение в отрасль новых организаций, оцениваются в 3 балла: – произойдет усиление эффекта масштаба (производственного и маркетингового), благодаря которому будет обеспечиваться снижение производственных затрат и будет несколько сдерживаться рост цен на туристские услуги; – несколько увеличится уровень необходимого капитала для внедрения в данную отрасль; – ослабнут предпочтения потребителей, их привязанность к действующим торговым знакам на туристские услуги из – за появления аналогичных услуг иностранных организаций; – снизится способность туристских организации обеспечить уникальность производимых товаров и услуг. 6. Рыночная власть потребителей оценивается в 4 балла: – становится легче найти подобные туристские услуги у конкурирующих организаций; – усиление сплоченности потребителей; – рост цен на туристские услуги. 7. Рыночная власть поставщиков оценивается в 4 балла: – система отношений при организации чартерных авиарейсов иногда дает сбои; – нарушения договорных отношений с хотельерами; – появление трудностей в снабжении туристических организаций необходимыми материалами, оборудованием, технологиями. 8. Рост рынка, определяющий соперничество отраслевых организаций, оценивается в 3 балла: – снижение темпов роста рынка и спроса на туристские услуги; – появление туристических организаций, оказывающих подобные услуги; – появление иностранных организаций, оказывающих услуги по данным направлениям. 9. Угроза появления услуг – заменителей оценивается в 4 балла: – появление склонности потребителей к услугам- заменителям; – снижение стоимости переключения на другие услуги. Через 3 – 5 лет произойдет усиление конкурентных сил в отрасли, включая усиление конкуренции отраслевых организаций, существенное снижение входных барьеров, усиление власти потребителей и поставщиков, увеличение угрозы со стороны услуг – заменителей. В результате прибыльность отрасли снизится до средней. Этап роста сменяется этапом зрелости, что будет способствовать замедлению отраслевого роста и усилению внутриотраслевой конкуренции. При этом турорганизации накопят достаточный опыт в снижении издержек производства, квалификации персонала, индивидуализации обслуживания. Опасно появление новых иностранных турорганизаций, что должно дополнительно усилить внутриотраслевую конкуренцию. ЛИТЕРАТУРА 1. Фляйшер К., Бенсуссан Б. Стратегический и конкурентный анализ. Методы и средства конкурентного анализа в бизнесе. – М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2005. |
Приложения
1. Михайлушкин А.И., Шимко П.Д. Основы экономики: Учеб. пособие. 2 изд. – СПб.: Издательский дом «Бизнес-пресса», 2002. – с.324
2. Экономическая теория на пороге XXI века/ под ред. Ю.М. Осипова, В.Т. Пуляева, В.Т. Рязанова, Е.С. Золотовой – М.: Юрист, 2000.
3. Макконелл К.Р., Брю С.Л. Экономикс: Принципы, проблемы и политика. В 2т.:Перевод с английского. 11-го издания Т.I.-М.:Республика, 1992.-399с.:табл.граф.-с.52-53.
4. Федеральный закон № 135-ФЗ "О защите конкуренции" (в редакции от 29.11.2010) статья 4.
5.