· прямой метод основывается на исчислении притока и оттока денежных средств, таким образом подводятся балансы по трём видам деятельности предприятия: основной, инвестиционной, финансовой.
· Косвенный метод основывается на последовательной корректировке чистой прибыли в связи с изменениями в активах предприятия. Исходным элементом этого метода является прибыль.
Заключительным документом финансового плана является плановый бухгалтерский баланс на конец планируемого года, который отражает все изменения в активах и пассивах в результате запланированных мероприятий и показывает состояние имущества и финансов предприятий.
3)Оперативное финансовое планирование, которое необходимо для контроля за поступлением фактической выручки на расчётный счёт и расходованием наличных финансовых ресурсов. Оперативное финансовое планирование включает составление и исполнение платёжного календаря, кассового плана и кредитного плана. [ 11, c. 85]
Рыночная экономика как более сложная и организованная социально-экономическая система требует качественного финансового планирования, так как за все негативные последствия и просчеты планов ответственность несет само предприятие ухудшением своего финансового состояния.
1.3. Бюджетирование как инструмент финансового планирования
Широко распространенным инструментом управленческого учета, используемым для планирования и контроля в организациях, является бюджетирование. Бюджетные системы помогают менеджерам увидеть перспективу деятельности. Смотря в будущее и осуществляя планирование, можно предупреждать возможные проблемы до того, как они возникнут. Внимание руководства может быть сконцентрировано на возможностях вместо борьбы с недостатками. Как сказал один наблюдатель: «Мало фирм, планирующих неудачу, но много — потерпевших неудачу из-за необдуманного планирования». В бюджете в финансовой форме отражается множество аспектов управления. Например, финансовый эффект от улучшения деятельности и от снижения затрат. Бюджетирование связано практически со всеми вопросами управленческого учета и бизнес-планирования. Понимание характера поведения затрат позволяет менеджерам лучше прогнозировать влияние изменений объемов производства и продаж продукции на совокупные затраты. Также понимание вопросов прямого отнесения затрат на объекты учета и косвенного распределения затрат позволяет менеджерам при прогнозировании выручки и затрат составить бюджет прибыли и бюджетный баланс. Теперь мы обсудим особенности бюджетов и их роль в планировании.
Бюджет — это количественное выражение предложенного менеджерами плана действий на будущий период времени и помощь в его координации и осуществлении. В бюджете содержатся финансовые аспекты ожиданий относительно будущих прибылей, движения денежных средств и финансового положения организации. Финансовые отчеты могут быть подготовлены не только по предыдущим периодам времени, но и по предстоящим — например, запланированный отчет оприбыли (далее — бюджет прибыли и убытков), запланированный отчет о движении денежных средств (далее — бюджет движения денежных средств) и запланированный бухгалтерский баланс (далее — бюджетный баланс). Основой этих финансовых бюджетов могут быть нефинансовые бюджеты, например в части объема производства и продаж в натуральном выражении, численности сотрудников и количества новых продуктов, которые будут выпущены на рынок.
В хорошо управляемых организациях для цикла бюджетирования характерно следующее:
Планирование проводится как в целом по организации, так и по отдельным подразделениям. Вся команда менеджеров действует согласованно.
Очерчен круг вопросов, по которым прогнозные значения будут сравниваться с фактическими результатами.
Проводится изучение причин отклонений от бюджетов. Если необходимо, проводятся корректировки.
Новый процесс планирования начинается с учетом обратной связи и изменившихся условий. [ 5, c. 96]
Генеральный бюджет — это всестороннее представление разработанных менеджерами операционных и финансовых бюджетов на будущий период времени (обычно на год) через систему показателей, которые суммируются в финансовых бюджетах. Он охватывает управленческие решения как в области операционной деятельности, так и финансовой. Менеджеры подразделений продаж, производства, логистики тратят значительную часть времени на подготовку бюджета и на анализ его выполнения.
Терминология, используемая для описания бюджетов, различается в организациях. Во многих компаниях финансовые бюджеты включают бюджет прибыли и убытков, бюджет движении денежных средств и бюджетный баланс. В некоторых организациях, таких как Hewlett-Packard, бюджетирование — это определение заданных параметров. Во многих организациях, например Nissan Motor Company и Oicens-Coming, финансовый бюджет представляется как план по прибыли.
Бюджеты являются основной характерной чертой большинства систем управления организацией и контроля. По большому счету, бюджеты: (а) заставляют планировать и анализировать выполнение плана планов; (б) обеспечивают критерии эффективности; (в) осуществляют координацию и коммуникацию внутри организации.
Бюджетирование особенно важно при проведении стратегического анализа организации. Стратегия описывает то, как организация сравнивает свои потенциальные возможности с возможностью добиться предельных целей на рынке. Это включает рассмотрение таких вопросов, как:
· Какие цели организации являются определяющими?
· На каких рынках представлены продукты организации: на местном, региональном, национальном или глобальном? Какие тенденции влияют на эти рынки? Какое воздействие на организацию оказывают конкуренты, промышленность и экономика в целом?
· Какие организационные формы и финансовые структуры ей подходят больше всего?
· В чем заключаются риски альтернативных стратегий и какие должны быть действия менеджеров организации в случае, если выбранная стратегия не оправдывает себя? [ 14, c. 104]
Стратегический анализ основывается на краткосрочном и долгосрочном планировании. Эти планы последовательно участвуют в составлении бюджетов.
Координация — это объединение и сбалансирование деятельности всех подразделений организации и бизнес-процессов для достижения целей организации. Коммуникация делает эти цели понятными и принимаемыми сотрудниками различных подразделений. С помощью координации устанавливается связь между индивидуальными работами, подразделениями, компанией в целом и между компаниями.
Бюджеты помогают менеджерам, но и самим бюджетам нужна поддержка. Руководство компании в полном объеме отвечает за разработанные в организации бюджеты. Тем не менее менеджеры всех уровней должны понимать и поддерживать бюджет и все аспекты системы контроля. Заинтересованность руководства очень важна для активного участия в составлении бюджетов и управлении на их основе менеджерами подразделений организации. Если менеджеры отделов чувствуют, что само руководство «не верит» в бюджет, тогда они не будут принимать активного участия в процессе бюджетирования. Аналогичная ситуация может возникнуть в случае, если руководство вводит политику жесткого управления на основе бюджетов, например закладывает снижение всех затрат на 10% по всем подразделениям для повышения прибыли. Маловероятно, что менеджеры отделов будут чувствовать свою значимость при составлении бюджета.
Вслед за изменением условий должны корректироваться и планы. Менеджер должен исполнять бюджет, но иногда события развиваются таким образом, что в интересах организации лучше будет произвести некоторые операции, такие как незапланированный ремонт или незапланированная рекламная кампания. Менеджер не должен откладывать ремонт или рекламную кампанию только для того, чтобы строго исполнять бюджет, потому что это может причинить ущерб организации в долгосрочном периоде. Бюджет не должен быть самоцелью. Руководители компаний часто сомневаются в том, следует ли поощрять главных менеджеров подразделений за то, что бюджет был составлен правильно и в полном объеме. Неразумно было бы предположить, что у менеджеров всегда достаточно стимулов или мотиваций в этом отношении. Один из предлагаемых подходов к мотивации менеджеров основывается на точности прогноза, по которому составлен бюджет. Чем точнее прогноз, тем больше стимулирующая премия.
Полноценное внутрифирменное бюджетирование, т. е. бюджетирование как управленческая технология, включает три составные части:
· технология бюджетирования;
· организация бюджетирования;
· автоматизация финансовых расчетов. [21, c . 149]
Если из схемы выпадает хотя бы один составной элемент, то вряд ли можно рассчитывать на успех постановки бюджетирования и на то, что оно поможет решить проблемы в области управления финансами.
Сегодня в России отсутствует четкая взаимосвязь бюджетирования как управленческой технологии и программного обеспечения по автоматизации финансового планирования. Большинство консалтинговых разработок и компьютерных программ существуют сами по себе, что значительно осложняет постановку внутрифирменного бюджетирования и финансового планирования в российских компаниях. Это вызвано отсутствием единой концептуальной основы.
Нужно иметь в виду три источника, которые предстоит задействовать при постановке внутрифирменного бюджетирования: методологию бюджетирования, базирующуюся на западных принципах финансового менеджмента; создание корпоративных баз данных, основанных на сборе и обработке первичной документации, включая всю информацию, циркулирующую в бухгалтерской отчетности; строгое следование принципам конфиденциальности.
В общем виде значение бюджетирования в компании заключается в том, что это основа: планирования и принятия управленческих решений в компании; оценки всех аспектов финансовой состоятельности компании; укрепления финансовой дисциплины и подчинения интересов отдельных структурных подразделений интересам компании в целом и собственникам ее капитала.