Влияние мотивационного профиля сотрудника на механизм трудовой мотивации (стр. 5 из 8)

Среди протестированных работников представлены все типы мотивации. При этом самыми распространенными на основе принятых для данного исследования норм оказались инструментальный, профессиональный и избегательный.

Таблица 6. Распределение мотивационных типов (топ-менеджеры и специалисты):

Типы мотивации	Индекс
	Специалисты	Руководители
Инструментальная	0,31	0,19
Профессиональная	0,23	0,39
Патриотическая	0,21	0,19
Хозяйская	0,10	0,13
Избегательная	0,21	0,17

Структура мотивации руководителей и специалистов в целом отражает общую картину по компании: преобладают типы – инструментальный, профессиональный и избегательный.

При инструментальном типе мотивации, выявленном у работников рабочих специальностей в гостинице Art - Hotel , можно сделать следующие выводы:

- работа не является для такого работника сколько-нибудь значимой ценностью и рассматривается только как источник заработка и других благ, получаемых в качестве вознаграждения за труд. Но его интересуют не любые деньги, а именно заработок; поэтому он будет работать с максимальной отдачей на любой работе, если его труд будет справедливо и высоко (в его понимании) оплачиваться. Поэтому работник с инструментальным типом мотивации скорее позитивно отнесется, например, к предложению поработать в худших условиях: для него это послужит основанием потребовать увеличения заработка как доплаты за неблагоприятные условия труда.

При избегательной мотивации, выявленной у работников рабочих специальностей гостиницы, можно сделать следующие выводы:

- работник этого типа обладает очень слабой мотивацией к эффективной работе. У него низкая квалификация и он не стремится ее повышать; он безответственен и старается избежать любой работы, связанной с личной ответственностью; он сам не проявляет никакой активности и негативно относится к активности других. Его основное стремление - минимизировать свои трудовые усилия на уровне, допустимом со стороны непосредственного руководителя. В силу этих качеств он как работник ценится невысоко, не может обеспечить себя своим трудом и смирился с этим. Соответственно, для улучшения своего положения и благосостояния ему остается надеяться только на благоприятное стечение обстоятельств и благосклонность руководителя.
В некоторых случаях работник с избегательной мотивацией полезен, ему можно поручить работу, на которую не согласятся работники других типов мотивации; он выступает за уравнительность и согласен на достаточно низкий заработок, лишь бы никто другой не получал существенно больше; он чрезвычайно зависим от руководителя и принимает эту зависимость как должное. Кроме того, работник с избегательной мотивацией – единственный, по отношению к которому административный стиль управления может быть эффективным, а потому оправданным.

При профессиональном типе мотивации, выявленном у руководителей гостиницы можно сделать следующие выводы:

- работник этого типа ценит в работе ее содержание, возможность проявить себя и доказать (не только окружающим, но и себе), что он может справиться с трудным заданием, которое не каждому посильно. Эти работники предпочитают самостоятельность в работе и отличаются развитым профессиональным достоинством. Как правило, работник с профессиональным типом мотивации достаточно быстро становится лучшим специалистом в компании на данном типе рабочих мест.

Образцовые показатели имеют линейные руководители: из семи человек четверо имеют выраженную для управленческой деятельности хозяйскую мотивацию (администратор сауны, директор ресторана, начальник хозяйственного отдела и шеф-повар). При этом уровень "избегательности" у данной категории персонала самый низкий в гостинице. Именно менеджеры линейных подразделений являются опорой для руководства компании и вносят значительный вклад в ее развитие.

2.2.2 Анализ существующей системы мотивации

Система мотивации персонала гостиницы Art-Hotel выглядит следующим образом:
1. Материальные денежные стимулы (оплата труда). Базовая ставка у каждого подразделения разная. Зарплата включает переменную часть, зависящую от конкретных результатов труда. Квартальная премия составляет 60% от месячного оклада. Доплаты за ночную работу.

Премирование работников гостиницы осуществляется на основании Положения о премировании, утвержденного Генеральным директором. В нем предусмотрены следующие показатели и порядок премирования работников:

1. Показатели премирования работников.

1.1. Надлежащее исполнение обязанностей, возложенных на работника должностной инструкцией.

1.2. Соблюдение трудовой дисциплины.

1.3. Соблюдение требований к внешнему виду и правил санитарии и гигиены.

1.4.Соблюдение требований техники безопасности и противопожарной безопасности.

1.5. Бережное отношение к имуществу гостиницы.

1.6. Качественное обслуживание клиентов гостиницы.

1.7. Коммуникабельность.

1.8. Инициативность.

1.9. Повышение квалификации.

1.10. Способность к принятию оптимальных решений в пределах своей компетенции.

2. Порядок премирования работников.

2.1. Руководители структурных подразделений, отделов и цехов ежедневно ведут учет выполнения подчиненными им работниками возложенных на них обязанностей и показателей для их премирования.

2.2. За невыполнение или ненадлежащее выполнение одного или нескольких показателей премирования работники гостиницы по решению Генерального директора могут быть лишены премии полностью или частично.

Предложения о премировании и депремировании работников руководители служб передают начальнику отдела кадров не позднее 30 числа каждого месяца.

2.4. Начисление премии работникам предприятия производится на основании приказа Генерального директора гостиницы Art - Hotel .

Анализируя приведенные выше показатели и порядок премирования персонала можно заключить следующее:

¨ велик фактор субъективной оценки,

¨ работник полностью получит премию в том случае, если будет просто исполнять свои обязанности,

¨ размер премии начисляется не за успехи или инициативу, а уменьшается за упущения в работе.

2. Материальные неденежные (натуральные) стимулы. Бесплатная стоянка для автомашин сотрудников. Питание в баре и ресторане гостиницы со скидкой 50%.

Существующая система мотивации не может увеличивать мотивацию работника. Руководству гостиницы желательно пересмотреть систему материального стимулирования и детально разработать нематериальную систему стимулирования.

2.2.3 Оценка потенциала и возможностей предприятия

Сегодня гостиница имеет 406 номеров, в которые входят одноместные, двухместные номера и номера люкс (табл. 7).

Таблица 7. Состав номерного фонда гостиницы Art - Hotel :

Категория номера	Количество	Цена , дол.США
Одноместный	126	300
Двухместный	137	350
Однокомнатный люкс	67	700
Полулюкс	33	500
Двухкомнатный люкс	33	800
Трехкомнатный люкс	7
Четырехкомнатный президентский	2	2000
Бизнес-люкс	1	1600
ИТОГО	406

Экономические показатели гостиницы за последние несколько лет приведены в таблице 8.

Таблица 8. Экономические показатели гостиницы Art - Hotel:

№ п/п	Наименование	ед. изм	2008год	2009год	2010год
1.	Объем предоставленных услуг	тыс. дол.	146350	149200	153500
2	Себестоимость предоставленных услуг	тыс. дол.	132695	133594	145847

Рис. 5 Динамика экономических показателей

При анализе данных по объему предоставленных услуг и данных о себестоимости предоставленных услуг можно сделать вывод, что объем реализации превышает затраты на себестоимость и гостиница получает прибыль. Но повысив качество услуг при помощи стимулирования труда, гостиница может повысить объем реализации и тем самым получить большую прибыль.

3. Проектная часть

3.1 Разработка мотивационной концепции

3.1.1 Методы мотивации

ТРАДИЦИОННЫЕ МЕТОДЫ МОТИВАЦИИ

К традиционным методам мотивации мы относим то, что применяется всеми или большинством компаний на рынке труда – это заработная плата и социальный пакет. К нетрадиционным мы относим все остальное – прочие методы и средства, позволяющие повысить мотивацию работников компании.

НЕТРАДИЦИОННЫЕ МЕТОДЫ МОТИВАЦИИ

В США и Западной Европе еще в 30-е годы прошлого века оплата труда перестала быть основным фактором мотивации. Это было подтверждено многочисленными исследованиями – работники начали ожидать и требовать от рабочего место нечто большее, чем достойный доход. В современной России эти процессы сейчас только набирают обороты. Появляются первые публикации, подтверждающие, что российский работник сейчас выбирает компанию не только, а зачастую и не столько по уровню оплаты.

Соответственно, использование нетрадиционных методов мотивации позволяет ответить на следующие вопросы:

· Как удержать в компании наиболее ценных работников и сделать это системно?