Совершенствование внешнеэкономической идеятельности предприятия (стр. 11 из 18)

Таблица 3

Анализ структуры пассивов ООО «Автохим» в 2008-2009 гг., тыс.руб.

Пассив	Абсолютная величина		Удельный вес (%)
	2008	2009	2008	2009
8. Уставный капитал	137	137	0,01	0,01
9. Добавочный капитал и резервный капитал	131408	131408	10,5	8,4
10. Капитал и резервы (собственный каптал)	959353	1054270	76,5	67,6
11. Долгосрочные пассивы	20883	20818	1,7	1,3
12. Краткосрочные заемные средства	231464	268424	18,5	17,2
13. Кредиторская задолженность	40197	213483	3,2	13,7
14. заемный капитал	1361080	234301	80,6	15,3
15. Итого баланс	1253347	1558445	100	100

Таким образом, руководству ООО «Автохим» необходимо изыскать такие резервы, которые привели бы к увеличению доходности предприятия. Например, увеличение разности между ценой и затратами – рост цены должен опережать рост затрат. Это реализуется за счёт повышения качества обслуживания, а также предоставление новых дополнительных сервисных услуг, что приводит к увеличению доходности.

Поиск резервов повышения доходности предприятий необходимо вести в русле стратегических направлений изменения уровня цен, снижение затрат, рационализации их структуры, снижения дебиторской задолженности и оптимизации перечня оказываемых услуг.

Основными конкурентами компании являются такие компании как:

1) «Atlan» (Польша)- контролирующее, по разным оценкам, от 20 до 30 процентов рынка;

2) «AVR» (Витебск). Контролирует около от 15 до 20 процентов рынка;

3) «KBR» (Бельцы). Занимает от 25-35 процентов рынка.

Менеджеры ООО «Автохим» понимают, что очень важно помнить о возможной угрозе со стороны конкурентов и здесь заранее надо создавать барьеры на путь вхождения потенциальных «пришельцев». Основными барьерами являются- постоянный контроль информации, анализ рыночной ситуации, предоставление скидок, дисконтных карт постоянным и крупным клиентам.

Таблица 4

EFAS-анализ относительной значимости STEP-факторов для ООО «Автохим»

Факторы	Знак влияния	Кол-ая оценка	Вес. Коэфф.	Обоснование оценки
Социальные факторы
Предпочтения	+	5	0,03	Предприятие оказывает широкий спектр услуг и товаров
Ментальность	+	7	0,1	Услуги пользуется спросом, не имея выраженной сезонности
Уровень образования персонала	+	5	0,06	Работники являются высококвалифицированными специалистами
Технологические факторы
Наличие собственной системы оптимизации сбыта и закупок	+	5	0,1	Данная система разработана специально для данного п/п и функционирует уже более 7 лет
Оборудование склада	+	5	0,03	Новое оборудование для хранения зап.частей и комплектующих
Предоставление транспорта работникам	+	5	0,02	Руководящим должностям предоставляется транспорт для выполнения служебных обязанностей
Экономические факторы
Уплата налогов	-	5	0,1	Большая налогооблагаемая база
Плата за лицензию и сертификат качества	-	5	0,1	Лицензия продляется каждый год, сертификат качества каждые 2 года
Политические факторы
Согласование деятельности с контролем качества	+	5	0,1	Контроль качества дает разрешение на дальнейшую деятельность
Требование к производству	+	5	0,05	Условия труда работников п/п высокие

Как видно из таблицы 4, в целом внешняя среда ООО «Автохим» оказывает негативное влияние. Наиболее неблагоприятное влияние оказывают экономические и политические факторы. Этим факторам необходимо уделить больше внимания.

Рис.8. - Модель пяти сил конкуренции Портера для ООО «Автохим»

Самая большая степень влияния принадлежит потребителям. На рынке действует высокое предложение, у потребителей есть возможность выбирать. То есть потребитель, может диктовать какие услуги и товары ему необходимы и по какой цене. Также предприятие зависит от поставщиков. На третьем месте, по степени влияния, влияние конкурентов в отрасли. Уровень конкуренции в отрасли высокий, но при выборе правильной стратегии изменений ООО «Автохим» сможет закрепить свое положение на рынке.

ООО «Автохим» имеет большие преимущество перед конкурентами. ООО «Автохим» имеет большую долю рынка – 41 процентах по отношению к конкурентам. ООО «Автохим» в отличие от своих конкурентов имеет филиальную сеть по России.

График работы ООО «Автохим» более удобный для клиентов, так как работает с 09.00 час. утра и до 21.00 час. вечера без выходных, в отличие от конкурентов.

Далее проведем оценку конкурентоспособности ООО «Автохим» с учетом весовых коэффициентов в соответствии с таблицей 5.

Таблица 5

Оценка показателей конкурентоспособности с учетом весовых коэффициентов

Показатели	ai*	ООО «Автохим»		«Atlan» (Польша)		«AVR» (Витебск)		«KBR» (Бельцы)
		Β1 **	ai* Β1	Β2	ai* Β2	Β3	ai* Β3	Β4	ai* Β4
Качество управления	0,17	5	0,85	4	0,68	5	0,85	4	0,68
Качество услуг	0,15	5	0,60	3	0,45	4	0,60	3	0,45
Финансовое состояние	0,14	4	0,56	3	0,42	4	0,56	3	0,42
Использование ресурсов	0,08	4	0,32	2	0,16	3	0,32	3	0,24
Умение привлекать талантливых людей и работать с персоналом	0,10	5	0,50	5	0,30	4	0,40	5	0,50
Долгосрочные капвложения	0,07	4	0,28	2	0,14	4	0,28	4	0,28
Способность к инновациям	0,17	5	0,85	4	0,68	4	0,68	4	0,68
Ответственность перед потребителями	0,12	5	0,60	4	0,48	4	0,48	4	0.48
Средний балл	1	-	4,56	-	3,19	-	4,17	-	3,73

Таким образом, из профилей конкурентов видно, что предприятие ООО «Автохим» превосходит ООО «Atlan»: качеством товаров, услуги; использованием ресурсов; ответственностью перед потребителями.

Произведем оценку конкурентоспособности персонала. Оценку конкурентоспособности персонала следует осуществлять исходя из его конкурентных преимуществ, которые бывают внешними по отношению к персоналу и внутренними. Внешнее конкурентное преимущество персонала определяется конкурентоспособностью организации, в которой работает конкретный работник. Внутренние конкурентные преимущества персонала могут быть наследственными и приобретенными.