Экономическая оценка инвестиционных проектов (стр. 7 из 8)
- очередной проект берется в той части в которой он может быть профинансирован.
В нашем примере по убыванию индекса доходности проекты упорядочиваются следующим образом: А, Г, В, Б.
Наиболее оптимальным будет следующий набор инвестиций для варианта А:
Таблица 4.3.
| Наиболее оптимальным будет следующий набор инвестиций для варианта а) | |||
| Проект | Инвестиции | Часть инвестиций, включаемых в портфель, % | NPV |
| Г | 29 | 100 | 5,95 |
| В | 31 | 55,36 | 3,96 |
| Итого | 60 | 9,91 | |
Для варианта В с возможностью инвестировать 110ед.:
Таблица 4.4.
| Наиболее оптимальным будет следующий набор инвестиций для варианта б) | |||
| Проект | Инвестиции | Часть инвестиций, включаемых в портфель, % | NPV |
| Г | 29,00 | 100,00 | 5,95 |
| В | 56,00 | 100,00 | 7,16 |
| А | 9,00 | 28,13 | 1,88 |
| Итого | 94,00 | 14,99 | |
Любая другая комбинация уменьшает суммарную NPV.
4.2) Составить инвестиционный портфель, максимизирующий суммарный возможный прирост капитала. Проекты не поддаются дроблению.
Возможны следующие сочетания проектов в портфеле:
Таблица 4.5.
| Вариант | Суммарные инвестиции | Суммарная NPV |
| А+Б | 74 | 14,92 |
| А+Г | 61 | 12,64 |
| Б+В | 98 | 15,39 |
| Б+Г | 71 | 14,18 |
| В+Г | 85 | 13,11 |
Оптимальным является инвестиционный портфель, включающий проекты Б и В.
4.3.) Составить оптимальный инвестиционный портфель на два года. Фактор дисконта принять равным 0,9091.
Рассчитаем потери NPV в случае если каждый из анализируемых проектов будет отсрочен к исполнению на год:
Таблица 4.6.
| Проект | NPV в году 1 | Фактор дисконта | NPV в году 0 | Потеря NPV | Величина отложенных инвестиций | Индекс возможных потерь |
| А | 6.84 | 0.9091 | 6,08 | 0,1901 | 32 | 0,0649 |
| Б | 3.36 | 7,48 | 0,1781 | 42 | 0,0459 | |
| В | 8.34 | 6,51 | 0,1162 | 56 | 0,0669 | |
| Г | 4.35 | 5,41 | 0,1865 | 29 | 0,0774 |
Наименьшие потери будут в случае, когда отложен к исполнению проект Г, затем последовательно В, А и Б. Таким образом, инвестиционный портфель первого года должен включать проекты Г и Б в полном объеме, а также часть проекта В. Оставшуюся часть проекта В и проект А следует включить в план второго года. (табл.4.7.).
Таблица 4.7.
| Проект | Инвестиции | Часть инвестиций, включаемых в портфель,% | NPV | Потери |
| А) Инвестиции первого года | ||||
| Г | 37 | 100 | 5,95 | 0,161 |
| А | 63 | 196,88 | 13,17 | 0,209 |
| Всего | 100 | 19,12 | ||
| Б) инвестиции второго года | ||||
| А | 2 | 6,25 | 0,38 | 0,190 |
| В | 56 | 100 | 6,51 | 0,116 |
| Б | 42 | 100 | 7,48 | 0,178 |
| Всего | 100 | 14,37 | ||
Суммарная NPV за два года при таком формировании портфелей составит 33,49, а общие потери 0,854.
5. Оценка проектов в условиях рационирования капитала.
Основой большинства инвестиционных проектов является привлечение капитала через эмиссию ценных бумаг. Второй способ – через кредит, что сопровождается высокими процентными ставками и условиями по возврату кредита.
В ситуации, когда первый и второй путь невозможны, единственный выход – проведение политики рационирования капитала, то есть развитие в условиях жестко ограниченных объемов инвестиций, когда приходится отвергать даже те проекты, которые имеют положительное NPV. При этом компания решает задачу наиболее выгодного использования временно ограниченных денежных ресурсов ради максимизации своей будущей ценности.
5.1. Выбор инвестиционных проектов при краткосрочном дефиците средств.
В ситуации краткосрочного дефицита (до 1 года) фирма тем не менее может вложить средства, не инвестированные в рамках рассматриваемого набора проектов, в иную сферу с доходностью не ниже стоимости собственного капитала. При этом руководство не опасается необходимости резервировать реинвестированные средства из-за нехватки ресурсов в будущем.
Таблица 5.1. Исходные данные
| Денежные потоки | |||||||||
| К | Вариант | Собственные инвестиционные средства | Первоначаль-ные инвестиции | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | |
| А | 1528 | 728 | 478 | 1028 | 678 | 528 | |||
| 28 | 23 | 2128 | Б | 1028 | 828 | 528 | 328 | 228 | 128 |
| Рационирование один год R = 10% |
| Рационирование два года R2 = 20%, R1 = 15%, R0 = 10 % |
| Рационирование три года R3 = 25%, R2 = 20%, R1 = 15%, R0 = 10 % |
Компания имеет 2128 собственных средств и в текущем году нет возможности привлечь дополнительные средства. Стоимость капитала, определяемая как минимально возможная доходность использования средств, равна 10%.
Суммарная стоимость двух проектов превышает собственные средства на 428. Надо выбрать 1 проект. Поэтому остаток средств будет вложен фирмой на стороне с доходностью не менее 10%.
Выгода от инвестирования будет равна денежным средствам, которые находятся в ее распоряжении в конце первого года инвестирования за счет отдачи на вложения в соответствующие проекты (собственные) и отдачи 'на стороне'.
0 1 2 3 4 5
WA=(2128 – 1538)*(1 + 0,1) + 728 + 478/1,1 + 1028/1,12 + 678/1,13 + 528/1,14 = 3531,15
WВ=(2128 - 1028)*(1 + 0,1) + 828 + 528/1,1 + 328/1,12 + 228/1,13 + 128/1,14 = 3047,8
Если бы компания вообще не стала инвестировать собственный проект, то в конце периода рационирования получила бы доход:
W = 2128 * (1 + 0,1) = 2340,8
Отталкиваясь от этого минимального размера находим, что в случае проекта А прирост ценностей составит 3531,15 – 2340,8 = 1190,35; а в случае проекта В 3047,8 – 2340,8 = 707. Поэтому выбираем проект А.
5.2. Выбор инвестиционных проектов при долгосрочном дефиците средств.
В условиях долгосрочного дефицита средств необходимо прогнозировать возможную доходность вложений ан свободном рынке. Конечной целью анализа является оценка максимизации ценности фирмы к концу периода рационирования.
1). Компания будет работать в условиях рационирования 2 года: R0 = 20%, R1 = 15%, R = 10%.
2). Рационирование 3 года: R0 = 25%, R2 = 20%, R1 = 15%, R = 10%.
1). Определим нижнюю границу доходности используемых средств из условия инвестирования всей суммы собственных средств на 2 года под 20% годовых.
W = 2128 * (1 + 0,2)2 = 3064,32
 |
0 1 2 3 4 5
Далее посчитаем общую величину выгоды в условиях рационирования 2 года:
WА=(2128 – 1528)*(1 + 0,2)2 + 728*(1+0,15) + 478 + 1028/1,1 + 678/1,12 + +528/1,13 = 4450,9
WВ=(2128 – 1028)*(1 + 0,2)2 + 828*1,15 + 528 + 328/1,1 + 228/1,12 + +128/1,13 = 3646,9
Находим, что в случае проекта А прирост ценностей составит 4450,9 – 3064,32 = 1386,58, а в случае проекта В 3646,9 – 3064,32 = 582,58. Поэтому выбираем проект А.
2). Рационирование 3 года. Определим нижнюю границу доходности используемых средств из условия инвестирования всей суммы собственных средств на 3 года под 25% годовых.
W = 2128 * (1 + 0,25)3 = 4156,25
Посчитаем общую величину выгоды в условиях рационирования 3 года, если за счет собственных средств будет финансироваться какой-либо проект:
WА=(2128 – 1528)*(1 + 0,25)3 + 728*1,22 + 478*1,15 + 1028 + 678/1,1 + 528/1,12 =4850,6
WВ=(2128 – 1028)*(1 + 0,25)3 + 828*1,22 + 528*1,15 + 328 + 228/1,1 + 128/1,12 = 4572,1
В случае проекта А прирост ценностей составит 4850,6 – 4156,25 = 694,35, а в случае проекта В 4572,1 – 4156,25 =415,85. Таким образом выгоднее инвестировать проект А.
6. Анализ рисков проекта с помощью дерева решений
Предположим, что «RoboticsInternational, Ltd.» рассматривает возможность производства промышленных роботов для отрасли промышленности, выпускающей телевизоры.
Этап 1. В момент t = 0, который в данном случае имеет место где-то в ближайшем будущем, проводится изучение стоимостью в: 638 тыс. для применения роботов на линиях сборки телевизоров.
Этап 2. Если окажется, что значительный рынок для телевизионных сборочных роботов действительно существует, тогда в момент t = 1 расходуется: 1138 тыс. дол. на разработку и изготовление нескольких опытных образцов роботов. Эти роботы затем оцениваются инженерами из телевизионной промышленности, и их мнения определяют, будет ли фирма продолжать работу над проектом.
Этап 3. Если опытные образцы роботов хорошо себя покажут, тогда в момент t = 2 в строительство производственного предприятия инвестируется 11380 тыс. дол. Менеджеры прогнозируют, что чистый денежный поток, генерируемый в течение последующих пяти лет, может варьировать в зависимости от спроса на продукцию. По оценке руководства, вероятность того, что исследование даст благоприятные результаты, составляет (0,75) Это приведет к решению перейти к этапу 2 . Если работа по проекту прекратится, расходы компании на начальное маркетинговое исследование будут списаны в убыток. Если маркетинговое исследование предпринято и его результаты положительны, тогда по предварительному подсчету руководства, сделанному еще до начальной инвестиции есть: (60%)- ная вероятность того, что телеинженеры сочтут робот полезным, и (40%) -ная вероятность того, что он им не понравится.