· превентивная - реализация основанных на прогнозах развития ситуации упреждающих мер;
· активная - менеджмент предприятия располагает возможностями для качественной диагностики кризисного явления, а также необходимыми средствами для его локализации;
· авантюристическая - руководство компании не может диагностировать ситуацию и составить обоснованный прогноз ее развития, тем не менее в условиях острого дефицита средств стремится влиять на нее доступными методами.
В ситуации кризиса кадровая политика предприятия представляет собой совокупность мероприятий, направленных на формирование команды менеджеров, способных реализовать программу выживания и развития предприятия; сохранение кадрового ядра; подготовку персонала к работе в экстремальных условиях; снижению социально-психологической напряженности в коллективе [17, c.53].
Одним из обязательных условий эффективной работы антикризисной команды является ее профессиональный уровень. Менеджеры должны легко адаптироваться к изменениям во внешней среде и внутри организации, без боязни брать на себя дополнительные функции, права и полномочия, уметь мобилизовывать сотрудников на выполнение несвойственных им прежде задач, вести разъяснительную работу.
Наличие хорошо подготовленной опытной команды позволяет руководителю делегировать часть своих полномочий, обсуждать и согласовывать тактику поведения.
Командный подход исключительно важен, когда предприятию необходимо выработать стратегию и тактику антикризисного управления в условиях высокой неопределенности среды. Тем не менее в некоторых случаях создавать антикризисную команду не представляется целесообразным: например, когда можно ожидать, что она выработает решение, устраивающее коллектив, но не способствующее оздоровлению компании, или же когда требуется очень быстро отреагировать на ситуацию [17, c.53].
Важной задачей антикризисной кадровой политики является вынужденное сокращение численности работников. Зачастую оно не поддается регулированию со стороны менеджмента предприятия, поэтому уже в предкризисный период высшее руководство должно оценить тенденции кадровой динамики, спрогнозировать развитие событий и разработать профилактические мероприятия [17, c.54].
Для оценки персонала на предприятии, переживающем кризис, как правило, применяются традиционные методы [17, c.54]:
· прогностический - основывается на анализе анкетных данных, характеристик, мнений руководителей и членов коллектива
· практический – предусматривает проверку оцениваемого специалиста применительно к конкретному рабочему месту, конкретной должности;
· имитационный - базируется на экспертной оценке качеств работника посредством решения им ряда имитационных задач;
· аттестация - наиболее эффективна для фирм, стоящих перед необходимостью значительного сокращения персонала, а также перестановок в менеджерском составе;
· метод психологического тестирования - предполагает использование профессиональными психологами специальных инструментов в целях определения потенциала работника.
Анализ кадровых процессов на кризисном предприятии может различаться в зависимости от сферы деятельности компании. К примеру, в промышленности весьма важными для изучения показателями являются: численность рабочих базовых профессий основного и вспомогательного производств; численность специалистов технологических структур (отделы главного технолога, главного конструктора, главного механика и др.); качественный состав линейных работников (мастера, начальники участков, начальники цехов и др.); качественный состав работников маркетинговых, коммерческо-сбытовых структур (маркетологи, специалисты по рекламе, специалисты по продажам и др.). Причем приоритеты в оцениваемых параметрах выстраиваются в зависимости от отраслевой ориентации предприятия и направления его развития, а также - от основных причин, вызвавших кризис [17, c.54].
Необходимо, чтобы универсальная система оценки дополнительно включала несколько подсистем в расчете на разные категории работников (это поможет более четко определить степень полезности любого специалиста в каждом конкретном случае). Например, если в обычных условиях основными критериями оценки персонала являются образование, профессиональная подготовка, производственный опыт, возраст, то в экстремальных наиболее значимыми становятся другие критерии (целеустремленность, организаторские способности и т.д.).
Изменения в стратегической ориентации фирмы, обусловленные осуществлением мероприятий антикризисного характера, почти всегда встречают сопротивление со стороны персонала организации. Стратегические преобразования вызывают недовольство коллектива не только отдельными мероприятиями, но и всем процессом перемен. Это сопротивление - не случайность, а фундаментальная проблема, заслуживающая пристального внимания.
По мнению И. Ансоффа, сопротивление индивидов происходит из-за беспокойства, вызванного нарастанием текущих изменений, поскольку обычно они видят лишь ближайшие последствия таких изменений и редко - их итог [17, c.55]. При этом сила сопротивления, оказываемая той или иной группой, прямо пропорциональна характеру и масштабу «угрозы» ее безопасности и власти. Между тем в процессе преобразований, направленных на предупреждение катастрофической ситуации, сопротивление коллектива изменениям уменьшается и может даже перейти в поддержку. Поэтому первоначальная задача высшего руководства компаний - не борьба с «оппозицией», а предупреждение паники, быстрые и эффективные действия по локализации кризисной ситуации [17, c.55].
Для эффективного управления человеческими ресурсами и оптимального использования возможностей внешней среды руководство предприятия нуждается в доверительных отношениях с подчиненными, что служит основой взаимопонимания и согласия, детерминирует мотивацию к повышению результатов труда и является неотъемлемым условием командной работы.
Особую актуальность это приобретает в период кризиса, поскольку атмосфера взаимодоверия способствует оптимальному использованию потенциала компании. Доверие во многом определяет итог организационных изменений.
Успешное управление предприятием в условиях кризиса невозможно без эффективной системы мотивации сотрудников [17, c.55]. Она является одной из важнейших функций менеджмента, способствующей внутреннему достижению целей организации в соответствии с делегированными им обязанностями и общим планом развития.
Практика подтверждает, что мотивированные сотрудники охотно «отдают» компании время и навыки, идентифицируют себя со своим работодателем, с гордостью рассказывают о нем. В то время как немотивированные относятся к выполняемой работе поверхностно, а о работодателе отзываются пренебрежительно.
Таким образом, от мотивированных сотрудников предприятие вправе ожидать высокой продуктивности труда, инициативы, поддержки (одобрения) изменений; желания расти и развиваться в рамках организации. Немотивированные же, скорее всего, принесут предприятию ошибки и низкую продуктивность, конфликты, интриги, обособленность, высокую степень противодействия изменениям.
Считается, что важнейшим фактором, влияющим на мотивацию персонала, является материальное стимулирование. На наш взгляд, это не совсем верно. Многие сотрудники сохраняют высокий уровень лояльности к компании и при не очень высоком уровне доходов, другие же готовы покинуть ее, получая за свою работу значительное материальное вознаграждение [17, c.56].
Предприятию, находящемуся в кризисе, очень сложно (из-за финансовых ограничений) сохранить сотрудников, обладающих высокой квалификацией и большим опытом, которые могут без труда найти работу в другой организации. Тем не менее существует ряд нематериальных стимулов, способных побудить работников отказаться от более выгодных предложений и сплотиться вокруг своего предприятия [17, c.56]. К ним можно отнести:
· формирование у сотрудников чувства социальной справедливости посредством построения эффективных систем обратной связи (подчиненный - руководитель), максимально возможного привлечения сотрудников к управлению, гласности в системе поощрений и взысканий, разработки и продвижения объективных и понятных критериев оценки деятельности, преодоления субъективизма при принятии решений, непременной реакции на успехи и неудачи работников;
· внимательное отношение к проблемам сотрудников, формирование у них чувства защищенности, что достигается доступностью руководства, посильным разрешением проблем персонала и т.д.;
· интеграцию сотрудников в коллектив (культивирование корпоративных традиций, организация совместного досуга, профадаптационные мероприятия для новичков, информирование о достижениях подразделения и организации, пропаганда социальной значимости компании и т.д.);
· профессиональный отбор сотрудников с учетом их потенциальной лояльности, а также - психокоррекцию личных качеств работников.
Согласно данным статистики, в качестве главного фактора, влияющего на формирование у работников готовности «предать» интересы организации, 83,3% опрошенных назвали несправедливое отношение к себе со стороны руководства; 57,1% - имидж руководителя, вызывающий личную антипатию; 45,2% - антиобщественные взгляды, доминирующие в коллективе; 40,5% - низкую сплоченность работников; 28,6% - отсутствие заботы о сотрудниках со стороны руководства; 19% - неоптимальный уровень загруженности работой [2, c.10].
В западных источниках выделяются модели взаимоотношений работника и работодателя – «философия контракта» и «философия судьбы». Согласно первой, единственное, что связывает сотрудника и фирму, это контракт: то, что в него не включено, несущественно и не подлежит выполнению (характерно для американских компаний). Согласно второй, работника и организацию объединяет не столько контракт, сколько общая судьба: будущее фирмы зависит от действий сотрудника, а будущее сотрудника - от процветания фирмы (характерно для японских компаний) [17, c.56].