Исследования, проведенные Национальным фондом подготовки управленческих кадров РФ, показали, что "основными барьерами на пути реформирования промышленных предприятий являются неразвитость внутрифирменного обучения персонала и неподготовленность управленческих кадров среднего и низового управленческого уровня, а также специалистов и рабочих кадров к реализации новейших проектов. Существовавшая ранее на предприятиях система внутрипроизводственного обучения в массе своей в настоящее время либо разрушена, либо прекратила развиваться, и не соответствует требованиям к квалификации кадров. Реальная практика свидетельствует о том, что лишь единицы предприятий серьезно занимаются этой проблемой. На многих из них не сформирована политика в сфере профессионального обучения персонала. Работники кадровых служб практически не владеют современными методами организации внутрифирменного обучения персонала, не обладают знаниями основ психологии и педагогики образования взрослых [14, c.6].
Таким образом, у российских фирм краткосрочная политика найма превалирует над долгосрочным планированием, то есть существует несоответствие между долгосрочными стратегическими целями компании и краткосрочными оперативными целями [14, c.6].
Правительство не ведет активной политики в области стимулирования развития персонала предприятиями. Хотя положительные тенденции в этой области прослеживаются. Так в 25 главе Налогового Кодекса РФ снят норматив расходов на подготовку и переподготовку кадров, который составлял не более 4% расходов на оплату труда работников, включаемых в себестоимость продукции (работ, услуг) [10, c.544]. В большинстве развитых стран существуют нормативы необлагаемых налогом отчислений на развитие персонала, так "в США – 2-4%, во Франция - 1,5%. Для условий французской экономики финансирование дополнительного профессионального образования в размере 1,5% от фонда оплаты труда, при его удельном весе около 55 – 58% в стоимости создаваемого продукта, обеспечивает простое воспроизводство потенциала персонала предприятия. Для расширенного воспроизводства предприниматели, сверх норматива правительства, увеличивают отчисления до 3,5-5%". В ряде стран таких, как Сингапур, Германия, Швеция, Корея, государство стимулирует фирмы вкладывать деньги в обучение персонала субсидиями и налоговыми льготами [14, c.6-7].
В России работодатель может включать в расходы на повышение квалификации и переподготовку денежные суммы, которые он считает необходимым потратить на непрерывное образование своих сотрудников и специалистов в соответствии с профилем деятельности предприятия. Однако обязанности работодателя вкладывать денежные средства в развитие человеческого капитала законодательно не закреплены, не предусмотрено нижней границы финансирования, отсутствуют также соответствующие стимулы, поэтому зачастую ему более выгодно брать высококвалифицированных специалистов и по мере устаревания их знаний, ухудшения профессиональных и деловых качеств заменять на новых подготовленных специалистов. Таким образом, существующее законодательство России косвенно способствует формированию практики хищнического использования накопленного кадрового потенциала, то есть использования работодателями текучести кадров для сокращения затрат на обучение и переобучение персонала [14, c.7].
Однако Министерство образования Российской Федерации приказом от 22.05.2001 N 2111 создала Координационный совет по повышению квалификации и переподготовке руководителей и специалистов, в целях совершенствования управления и координации деятельности в области дополнительного профессионального образования, обеспечения согласованности действий органов государственного управления в решении проблем повышения квалификации и профессиональной переподготовки кадров на территории Российской Федерации, определения приоритетных направлений развития дополнительного профессионального образования [12, c.1]. Одним из основных направлений работы данного Координационного совета является как раз - оказание содействие в развитии корпоративного (внутрифирменного) обучения кадров. Важной проблемой, которую должен решить Координационный совет, это развитие законодательной и нормативной базы для внутрифирменного профессионального обучения, которая способствовала бы возрождению такого обучения на большинстве предприятий России.
Еще одна проблема фирм, не имеющих внутренней системы внутрипроизводственного обучения и стратегии персонала - это удержание персонала. Так более половины респодентов, проходящих обучения за свои деньги и одновременно работающих, собираются после окончание учебной программы перейти на другое место работы в другую фирмы, около четверти надеются на повышение, при этом больше трех четвертей из обучающихся за свои счет работают в данной фирме менее трех лет [14, c.7].
Данный факт свидетельствует о том, что фирме выгоднее увольнять рабочих, если они их квалификация начинает не соответствовать требованиям рабочего места, и нанимать нового работника с нужными характеристиками. Иными словами, у фирмы существует возможность сэкономить на затратах на персонал, в свою очередь государство не стимулирует предпринимателей к удержанию и развитию персонала организаций, таким образом оно поощряет использование работодателями экстенсивных факторов развития, а не интенсивных.
Поэтому, работодателям часто выгодно, чтобы работник обучался за свой счет, увеличивая свой специфический капитал, что, однако приводит к риску "оппортунистического" поведения со стороны работника, который склонен перейти на другое место работы после получения дополнительного образования [14, c.7-8].
Основным потребителем рабочей силы в России является негосударственный сектор, на долю которого приходится более 87 % занятых в экономике. Прибыль собственников составляет более 50 % всего валового внутреннего продукта Российской Федерации, в то время как в экономически развитых странах не более 20% [14, c.8]. Прибыль формируется, в основном, за счет использования труда квалифицированного персонала, подготовленного на средства общества в годы, предшествующие началу рыночных преобразований. При этом, большинство “владельцев и руководителей организаций считают, что в современных условиях нет смысла тратиться на обучение персонала, проще нанять работника требуемой квалификации, особенно последнее актуально, если рассматривать данную проблему совместно с "образовательной экспансией".
Необходимо совершенствовать организационные формы предоставления и потребления образовательных услуг и их устойчивого финансирования. Предъявление качественно новых требований к профессиональному развитию персонала в условиях маркетинговой концепции делает необходимой переподготовку и повышение квалификации практически всех работников. [14, c.8]
Таким образом, когда предприятие принимает решения о найме, оно определяет свою дальнейшую политику в области обучения и переобучение персонала. Выбор той или иной стратегии найма зависит главным образом от поведения потенциальных работников на рынке труда и образования, а также ситуационных факторов микро и макросреды предприятия таких, как экономическая ситуация в стране, конкурентная среда предприятия, правовое регулирование, демографические факторы. Для лучшей адаптации к условиям рыночной экономики предприятию часто необходимо использовать комбинированную стратегию найма персонала, что, прежде всего, связано с технологией и характером производства, которые предполагают использование труда работников разной квалификации [14, c.8].
2.2 Кадровая политика предприятия переживающего кризис
По официальным данным, в 2009 году в РФ процедуру банкротства и ликвидации проходило 37,5 тыс. коммерческих организаций [16, c.1]. Довольно высока и доля тех, кто в настоящий момент находится в предкризисной ситуации. Как показывает практика, одним из инструментов, использование которого способно минимизировать потери в этот сложный период, является взвешенная кадровая политика.
В нормальных условиях кадровая политика ориентирована на достижение основных целей предприятия: поддержание его устойчивого функционирования, повышение конкурентоспособности, достижение лидерства в отрасли. Когда же кризис налицо, кадровая политика неизбежно трансформируется. Из-за ограниченности финансовых средств свертываются социальные программы, сокращается численность персонала, возрастает психологическая напряженность в коллективе. Основной задачей менеджмента становится выживание (с наименьшим ущербом кадровому потенциалу предприятия, в том числе и за счет максимально возможной социальной защиты работников). Вместе с тем антикризисная политика призвана не столько сохранить неизменным персональный состав, сколько обеспечить оптимальный баланс между кадровыми и новыми работниками, отвечающими потребностям предприятия [17, c.53].
Выбор моделей антикризисной кадровой политики достаточно широк:
· пассивная политика означает, что на предприятии отсутствует предкризисная программа действий, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных явлений;
· реактивная - руководство контролирует симптомы ухудшения положения предприятия и принимает меры по локализации кризиса;