Альтернативой найму новых работников может быть сверхурочная работа, когда организации необходимо увеличить объем выпускаемой продукции. При этом отпадает необходимость в дополнительных затратах на наем и прием на работу новых работников. А сама сверхурочная работа может обеспечить имеющихся работников дополнительным доходом, хотя здесь возникают проблемы усталости, увеличения производственного травматизма. Длительные или частные сверхурочные работы приводят к росту затрат на персонал и снижению производительности труда [9, c.269].
Анализ представленных выше методов подбора кандидатов позволяет сделать вывод, что не существует одного оптимального метода. Управление персоналом организации должно владеть всем набором приемов для привлечения кандидатов и использовать их в зависимости от конкретной задачи.
Подбор кандидатов является основой следующего этапа — отбора будущих сотрудников организации [3, c.225]. Этап отбора предполагает:
1. Первичное знакомство с претендентами (собеседование);
2. Сбор и обработку информации о них по определенной системе;
3. Оценку качеств и составление достоверных «портретов»;
4. Сопоставление фактических качеств претендентов и требований должности;
5. Сравнение кандидатов на одни должности и выбор наиболее подходящих из них;
6. Назначение или утверждение кандидатов в должности, заключение с ними трудового договора.
Порядок и правила отбора и найма персонала целесообразно иметь в письменном виде.
На предварительном этапе отбора происходит первичное выявление кандидатов, способных выполнять требуемые функции, максимальное сужение круга претендентов и формирование из них резерва, с которым и проводится в дальнейшем более тщательная работа. Ее задачей является всесторонняя оценка кандидата, ориентирующаяся не на отдельные черты, а на свойства личности в целом.
Первичное выявление происходит путем анализа документов (анкет, резюме, которые направляют множеству работодателей в надежде на отклик, характеристик, рекомендаций) на предмет их соответствия требованиям организации к будущим сотрудникам. Его методы зависят от бюджета, стратегии, культуры организации, относительной важности должности. Однако с помощью оценки документов можно получить ограниченное количество информации, и в этом главный недостаток данного метода [3, c.225]. Для облегчения анализа всем претендентам целесообразно предлагать стандартный бланк заявления, включающий следующие сведения: фамилию, возраст, образование, опыт работы, специальные пункты.
В результате делается вывод о целесообразности личной встречи с претендентом. Приглашение на нее может быть предварительно сделано по телефону, но обязательно должно быть подтверждено письменно.
Результаты ознакомительного собеседования обычно позволяют отсеять сразу до 80—90% кандидатов, а для оставшихся выбрать наиболее подходящие способы дальнейшей проверки и изучения психологических и профессиональных качеств с целью установления их пригодности для выдвижения на соответствующую работу и выполнения должностных обязанностей [3, c.226].
Завершающим этапом процесса отбора является собеседование с линейным руководителем, который с помощью специалиста по персоналу и штатного психолога на основе сопоставления различных кандидатов выбирает наиболее подходящего из них. Собеседование проводится обычно с группой лучших претендентов (два-три человека на каждую должность), направляемых кадровыми службами. Для этой цели линейные руководители западных фирм проходят специальное обучение.
Основными правилами окончательного отбора претендентов являются [3, c.227]:
· выбор наиболее подходящих для организации работников;
· обеспечение превышения ожидаемого эффекта над затратами;
· сохранение стабильности персонала и одновременно приток новых людей:
· улучшение морально-психологического климата;
· удовлетворение ожиданий привлеченных сотрудников.
2 Особенности найма персонала в россии
2.1 Особенности применения стратегий найма персонала на рынке труда в России
Перед непосредственным рассмотрением особенностей применения стратегий найма персонала российскими фирмами, выделим основные стратегии поведения фирмы в области найма.
Согласно концепции "трудовой очереди", которую развил Лестер Туроу в своей книге "Формирование неравенства", работодатели ранжируют нанимаемых в соответствии с уровнем их профессиональной подготовки [14, c.1]. Работодатель формируют трудовую очередь, в которой потенциальные сотрудники ранжируются в показателях относительной их обучаемости для доступных мест работы. Комплекс фоновых характеристик, включающий формальное образование, опыт работы, свойства личности, возраст, пол, раса и другое, используется работодателем для определения для каждого рабочего соответствующего места в трудовой очереди. Таким образом, "лучшим" потенциальным сотрудником является тот, кто, по мнению работодателя, может быть обучен для заданной работы с наименьшими затратами, то есть с минимальными инвестициями на подготовку данного работника по сравнению с другими. Те, кто оказывается наиболее обучаем, будут первыми выбранными для доступной "входной" должности на внутреннем рынке, дающей возможность продвижения по внутренним "карьерным лестницам".
Итак, процесс найма рассматривается как инвестиционное решение работодателя, способное снизить его затраты на обучение персонала в будущем [14, c.1].
Однако, человек, ищущий работу, кроме того, что встает сам в условную "трудовую очередь", в другую "очередь" он выстраивает своих потенциальных работодателей, иными словами, он сегментирует работодателей.
Выделение отдельных сегментов осуществляются по различным признакам и критериям. Самый простой способ сегментировать работодателей - согласно предлагаемому уровню оплаты труда. Однако часто люди также заинтересованы в неденежных аспектах своей работы.
Как и в концепции "трудовой очереди" Туроу, потенциальные работодатели, для ищущих работу работников, представляют собой отдельные разрозненные сегменты, то есть существует несколько разрозненных "очередей" работодателей, обладающие сходными характеристиками.
Таким образом, практически, на рынке противостоят друг другу не только два экономических агента "работодатели - рабочие", а множество различных агентов, дифференцированных по сегментам и мотивам деятельности, и для каждого из этих экономических агентов процесс найма является инвестиционным решением и несет важные социально-экономические последствия [14, c.2].
Наем персонала фирмой служит важнейшим индикатором последующей стратегии фирмы в области обучение персонала, иными словами, является стратегическим инвестиционным решением, при этом снижение затрат на обучение в период после найма возможно при условии, что затраты фирмы на наем (в том числе, на процесс "фильтрации") больше нуля, и они способны обеспечить поиск и отбор работников, соответствующих по квалификации долгосрочной стратегии фирмы. Политика найма определяет целый ряд эффектов, которые могут либо существенно усилить организацию, либо создать для нее критическую ситуацию. Ошибки найма относятся к числу наиболее дорогостоящих, особенно если речь идет о найме квалифицированных рабочих.
Для индивидов процесс найма также является инвестиционным решением, так как поведение работников на рынке труда и решение об инвестициях в человеческий капитал определяется, исходя из поведения потенциальных работодателей на рынке труда, а также для обеспечения собственного конкурентного преимущества перед другими работниками на рынке труда [14, c.2].
Индивидуум осуществляет инвестиции в человеческий капитал, преследуя три цели:
· увеличить свою предполагаемую заработную плату в будущем (теория человеческого капитала)
· подает положительный "сигнал" работодателю, который для найма фильтрует рабочую силу (теория сигналов)
· присоединяется к "трудовой очереди", занимая при этом наибольший из возможных рангов (теория "трудовой очереди").
Таким образом, рынок труда представляет собой отдельные разрозненные сегменты потенциальных работников и работодателей, то есть существует несколько разрозненных "очередей" работодателей и работников, каждая из которых обладает сходными характеристиками. Процесс найма приводит к совпадению отдельных "очередей" работников и "очередей" работодателей.
Можно выделить основные стратегии поведения фирмы в области найма, избирая в качестве критерия классификации стратегий - объем инвестиции в человеческий капитал [14, c.2].
С точки зрения теории человеческого капитала, под человеческим капиталом на уровне предприятий понимается совокупность навыков, умений, способностей, квалификаций и интеллектуального потенциала персонала, обеспечивающих получение прибыли. Рабочая сила в соответствии с теорией человеческого капитала рассматривается как средство производства, требующее капиталовложений с целью повышения производительности. "Производственная подготовка, с точки зрения теоретиков человеческого капитала, охватывает как формальное обучение внутри фирм, так и накопление опыта непосредственно по ходу трудовой деятельности или неформальная подготовка".
Стратегия персонала представляет собой совокупность целей и пути их достижения, объединенных в семь направлений — найма, адаптации, кадрового мониторинга, мотивации и стимулирования, обучения и развития, а также политику взаимодействия [14, c.3].
При приеме сотрудников на работу, фирма оценивает необходимые в них инвестиции, а также определяет, какую прибыль будет получать компания в результате работы каждого из них. Но вместе с тем, нужно оценить затраты, которые необходимо вложить в их обучение, чтобы новый персонал приносил максимальную пользу организации. Стоимость любого специалиста на рынке труда состоит из таких компонентов, как заработная плата, временной ресурс для адаптации, мотивационный пакет, обучение.