Повышение конкурентоспособности полиграфических предприятий (стр. 3 из 4)

б) поставщики. С их стороны наиболее опасной является угроза поднятия цены на материалы в случаях, когда отсутствуют заменители сырья или нет альтернативных вариантов работы на рынке расходных материалов;

в) отраслевая конкуренция, структура которой зависит от степени консолидации предприятий на рынке.

г) потенциальные конкуренты, конкурентная сила которых зависит от высоты барьеров входа на рынок, к которым относятся: приверженность заказчиков к торговой марке; технологическое преимущество; экономия на масштабе производства, низкие издержки и, как следствие, невысокие цены;

д) товары-заменители. Они ограничивают уровень цен и прибыльность бизнеса. Этот факт требует от предприятия постоянного мониторинга направлений научно-технического прогресса как в области техники и технологии, так и в области замещающих полиграфических продуктов.

SWOT-анализ - оценка возможностей и угроз, исходящих из внешней среды, а также сильных и слабых сторон предприятия, определяемых его ресурсным потенциалом. Экспертная диагностика и управленческое обследование микросреды предприятия позволяют выделить ключевые факторы успеха, показать инвестиционную привлекательность бизнеса и построить сценарии развития в долгосрочной перспективе.

Можно выделить следующие факторы, влияющие на конкурентоспособность полиграфического предприятия:

—на макроуровне: финансовая, кредитно-денежная, инвестиционная, налоговая, таможенная, протекционистская политика; уровень развития НТП;

—на мезоуровне: интенсивность роста полиграфической индустрии; рынок расходных материалов, емкость рынка и его структура, доля импорта полиграфической продукции, материалов и оборудования; ведущие фирмы отрасли и их конкурентная позиция; смежные и поддерживающие отрасли и отраслевые кластеры;

—на микроуровне: технические (оборудование, технология, качество выполняемых работ); ресурсные (новые материалы); управленческие (организационная структура, уровень квалификации персонала и система мотивации труда); структурные (специализация и концентрация производства); рыночные (доступ к рынку ресурсов, темпы роста отрасли, сила конкуренции на рынке, качество спроса) и др. факторы.

Диагностика стратегической позиции региональных предприятий на рынке позволяет выделить следующие ключевые факторы конкурентного успеха:

—тучно-техническое превосходство: прогрессивный технический базис и технологические нововведения; широта ассортимента и инновационность; гибкость производственного менеджмента; обладание трудно имитируемыми ресурсами;

—организация производства, труда и управления: построение системы качества продукции, оптимальное использование производственных мощностей: квалифицированная рабочая сила; низкие издержки на технологическую подготовку производства;

—маркетинговая программа: партнерские отношения, предпринимательские сети и стратегические альянсы; оригинальный дизайн и упаковка; иромо-акции, реклама и PR; бренд, имидж и репутация;

—финансовая стратегия: финансовая устойчивость, ликвидность и платежеспособность; управление структурой капитала; реальными и портфельными инвестициями.

3.Определение стратегии конкуренции. В соответствии с теоретическими концепциями выделяют следующие стратегии конкуренции:

—«лидерство в минимизации издержек производства». Целью данной стратегии является увеличение доли рынка за счет привлекательных, более низких, чем у конкурента, цен. Предприятие должно иметь достаточные производственные мощности и работать на массовом рынке стандартной продукции;

—«специализация в производстве уникальной продукции» предполагает удовлетворение особых потребностей покупателей на дифференцированном рынке и получение премиальной цены за уникальную ценность товара. Данная стратегия может быть достигнута за счет прогрессивной технологии, уникальных материалов: высокого качества и широкого ассортимента выполняемых работ; исключительного обслуживания; имиджа, бренда и репутации;

—«оптимальные издержки». Стратегия наилучшей стоимости привлекательна с точки зрения конкурентного маневрирования - она позволяет создать оптимальную ценность для заказчика, балансируя между стратегией низких издержек и дифференциации;

—«фокусирование на сегменте рынка» предполагает сосредоточение внимания предприятия на небольшой целевой группе, конкретной номенклатуре выпускаемой продукции и на определенном географическом рынке. Данная стратегия целесообразна, когда на уровне рынка из-за высокой интенсивности конкуренции резкое увеличение объема продаж не представляется возможным, а на уровне предприятия нет достаточно мощных ресурсов для больших капиталовложений. Наиболее показательным примером данной стратегии может быть поведение рекламно-полиграфических фирм, которые могут строить свою конкурентную стратегию на небольших сегментах разных отраслевых рынков.

К настоящему времени практика предлагает вариант развития, способный нейтрализовать недостатки, связанные с малым размером полиграфических предприятий -функционирование в специализированных рыночных нишах, позволяющих сосредоточиться на тех узких сегментах, где ценятся специфические достоинства данного предприятия, например, возможность производства полноцветной продукции различного формата; многополосных газет; оперативность изготовления; невысокие цены; доставка газет заказчику и др.

В данном случае от конкуренции с крупными фирмами малый бизнес защищен небольшим размером сегмента рынка. Такая стратегия требует отказа от психологии производства стандартной продукции на массовом рынке и перехода к дифференциации и специализации, что также не представляет интереса для крупных предприятий, специализирующихся на высокотиражной продукции.

Кроме того, изменение качества спроса - ориентация на многоцветную, малотиражную продукцию, требование расширения спектра предоставляемых услуг (допечатных и отделочных и т.п.) - также диктуют в качестве рыночной стратегии переход полиграфических предприятий от массового рынка стандартной продукции к специализации, персонификации заказов, повышению качества изготовления продукции.

Французский экономист Ж.Ж. Ламбен выделяет следующие конкурентные преимущества:

— «внешние», основанные на отличительных качествах товара с точки зрения потребителя;

— «внутренние», основанные на превосходстве предприятия с позиции менеджмента (низкие издержки производства, высокое качество товара и т.п.).

Данная теория определяет клиентоориентированность предприятия и используется для формирования ключевых компетенций бизнеса.

Главным фактором глобальной конкуренции в современных условиях становится интеллектуализация труда. Интеллектуальная собственность в форме знаний, «ноу-хау», патентов, баз данных становится главным ресурсом развития, конкурентоспособности и эффективности.

Генератором и носителем этих знаний является человек. Основным содержанием труда является его умственный компонент, дающий возможность творческого осмысления складывающейся ситуации. При этом, наряду с такими особенностями работников, как профессионализм, динамизм, творчество, все более объективно вырисовывается еще одна- растущая социальная ответственность за последствия производственного процесса с точки зрения экологии труда. Рассмотрение человека в системе цивилизационно - культурных взаимосвязей показывает, что цивилизация является уровнем, ступенью развития человеческого общества в совокупности всех сторон его жизнедеятельности, характеризующегося, в свою очередь, уровнем развития духовной и материальной культуры.

Исследовав природу человеческого капитала, акцентируем внимание на следующих основных положениях.

Человеческий капитал может быть определен в системе различных измерении:

—это совокупная величина инвестиций в обучение и развитие способностей работников, которая формирует определенные компетентности характеристики (традиционное измерение);

—это потенциал сотрудников, обеспечивающий процессы развития предприятия в соответствии с вызовами внешней среды.

Человеческий капитал включает следующие компоненты:

—социальный капитал - систематизированную и собранную воедино компетентность работников;

—интеллектуальный капитал - совокупность мыслительных моделей, позволяющих осуществлять деятельность во внешней среде. Задачей предприятия является перевод компетентности из индивидуального инструментария в пространство организационной компетенции;

—инновационный капитал - способность предприятия к обновлению, выраженная в виде интеллектуальной собственности;

—моральный капитал - совокупность ценностей и норм, формирующих готовность работников добровольно, согласно собственным убеждениям, следовать этическим, поведенческим и деловым стандартам, что находит выражение в организационной культуре предприятия.

Мы трактуем человеческий капитал как фактор производства, включающий производительные и интеллектуальные возможности человека. Субъект человеческого капитала предстает в современной экономике как персонификация непосредственного труда и интеллектуальной деятельности.

Структура человеческого капитала на уровне предприятия должна включать средства на оплату стоимости рабочей силы, социальную поддержку работников, повышение квалификации персонала, формирование корпоративной культуры (рис. 1).

Рис. 1. Структура человеческого капитала