В данный момент времени, можно сказать, что основной стратегией является – дальнейшая трансформация в компанию международного уровня. Основными элементами стратегии развития ОАО являются увеличение мощностей и расширение сферы деятельности в сторону производства продукции высоких пределов, сохраняя свои позиции одного из самых передовых производителей в мире; повышение эффективности сбыта за счет экспорта и прямых продаж конечным потребителям. Для этой стратегии характерно определение целей на основе достигнутого уровня развития. Стратегия ограниченного роста применяется обычно в тех отраслях промышленности, где имеет место стабильная ситуация, когда руководство организации в целом удовлетворено положением фирмы на рынке.
В 1999 году руководством ОАО «Казваньоргсинтез» была разработана и утверждена программа «Энергосбережение на 2000-2005 годы» в рамках республиканской целевой программы «Энергосбережение в Республике Татарстан на 2000-2005 годы. Выполнение программы по энергосбережению на данном предприятии осуществляется путем реконструкции производств и отдельных узлов с сокращением расхода энергоресурсов; жесткого контроля за потреблением энергоресурсов; максимального использования собственных энергоресурсов. В 2005 году в этой компании разработана и утверждена «Программа энергоресурсоэффективности» на период 2006-2010 годов. Цель данной программы – снижение техногенной нагрузки на окружающую среду путем рационального использования природных ресурсов и применения безотходных технологий. Основные направления программы: проведение технического перевооружения при выборе наиболее рационального энергоносителя для производственных процессов, способа передачи энергии; модернизация оборудования с целью полезного использования энергии и сокращения потерь; внедрение дополнительных устройств, систем автоматики контроля с целью сокращения удельных энергозатрат; изменение рабочих параметров на действующем технологическом оборудовании. Таким образом из всего вышесказанного можно сделать вывод, что на данном предприятии очень хорошо продумана программа энергосбережение и применяются энергосберегающие технологии.
Планы будущей деятельности выглядят следующим образом. Техническая политика Общества направлена на укрепление позиций ОАО «Казаньоргсинтез» на внутреннем и внешнем рынках, повышению конкурентоспособности выпускаемой продукции, повышение ее качества, увеличение объемов производства и расширение ассортимента выпускаемой продукции. Согласно утвержденной Советом директоров Общества программе развития Общества до 2011 года, в рамках решения задач на перспективное развитие особое внимание уделяется увеличению производственных мощностей. Активно ведутся работы по инвестиционным проектам, решение которых позволит выйти на новый технический и экономический уровень развития Общества. Источник финансирования – собственные средства, а также кредиты отечественных и иностранных банков.
Первый этап (2004-2007).
– Модернизация производства этилена с увеличением объемов с 430 до 640 тыс. тонн.
– Модернизация завода ПНД с увеличением объёмов с 197 до 510 тыс. тонн.
–Строительство завода Бисфенола- А мощностью 70 тыс.тонн.
–Строительство завода Поликарбонатов мощностью 65 тыс.тонн.
–Моедернизация производства фенола.
Второй этап (2008-2010).
– Строительство завода этилена-пропилена мощностью по этилену 600 тыс.тонн по пропилену 200 тыс.тонн.
– Строительство завода линейного полиэтилена мощностью 350 тыс тонн.
Проведение намеченных преобразований требует повышения эффективности деятельности во всех сферах управления компанией: совершенствование системы управленческого учёта и анализа, оптимизации имущественного комплекса, дебиторской кредиторской задолженности, повышения эффективности снабженческой и сбытовой работы, повышения эффективности ремонтных и вспомогательных подразделений и др.Для решения этих задач,была преобразована оргструктура управления компанией,которая продолжает совершенствоваться.
Таблица 3.1
SWOT-анализ для предприятия ОАО «Казаньоргсинтез».
| Сильные стороны 1. Монопольное положение 2. Собственный Научно-технический центр 3. Специализированное производство 4. Известность и авторитет 5. Установившиеся связи с потребителями 6. Система гарантийного обслуживания 7. Предоставление комплексных услуг, от проектирования до изготовления любых видов вакуумной техники 8. Обеспеченность ресурсами 9. Накопленный интеллектуальный потенциал | Слабые стороны 1. Неэффективное использование собственности 2. Высокий уровень издержек 3. Недостаточное качество продукции 4. Дефицит высококвалифицированных рабочих 5. Дефицит руководителей среднего звена 6. Большой износ основных фондов 7. Низкая эффективность работы с персоналом 8. Отсутствие крупных долгосрочных контрактов 9. Наличие вредного производства в центре города 10. Недостаточное использование кооперации 11. Излишняя диверсификация 12. Отсутствие единой информационной системы 13. Неэффективная организационная структура 14. Территориальная раздробленность |
| Возможности 1. Создание сети торговых представительств 2. Захват новых сегментов рынка 3. Создание научного центра по исследованиям в области вакуума. 4. Поддержка республиканских властей 5. Расширение международных связей 6. Увеличение государственного финансирования науки, атомной и оборонной отраслей промышленности 7. Расширение аутсорсинга 8. Появление новых технологий 9. Возобновление экономического роста в России и в мире 10. Появление новых схем налоговой оптимизации 11. Продажа избыточных основных фондов | Угрозы 1. Конкуренция со стороны российских производителей 2. Конкуренция со стороны зарубежных производителей 3. Нестабильность работы поставщиков 4. Удорожание сырья, материалов и комплектующих до уровня мировых цен и выше 5. Снижение платёжеспособного спроса на инвестиционное ориентированное оборудование в России 6. Закрытие литейного производства 7. Усиление налоговой нагрузки 8. Демографический провал 9. Вступление России в ВТО |
Факторы, способные негативно повлиять на сбыт экспортной продукции:
– инфляционные процессы в Российской Федерации,политика сдерживания роста курса доллара могут привести к росту цен на химические товары на внутреннем рынке, вследствие чего экспорт товаров может стать экономически не выгодным;
– возможные законодательные ограничения продукции со стороны Российской Федерации, или на импорт – со стороны правительств иностранных государств, действия эмитента – диверсификация потребителей продукции, переориентация на внутренний рынок.
Таким образом, для предприятии ОАО «Казаньоргсинтез» был составлен SWOT-анализ и применен в соответствии с ситуацией. Благодаря составлению качественного SWOT-анализа разработана стратегия, которая в дальнейшем поможет предприятию достичь еще большего успеха в области развития химической продукции.
Заключение
SWOT-анализ в системе стратегического менеджмента – достаточно сложный процесс – это факт неоспоримый. Одно из возможных объяснений – состояние неуверенности в правильном выборе его методологии. В ходе проделанной работы дано общее понятие SWOT-анализа, рассмотрены все его составные, отражены такие существенные элементы, как процесс формирования методологии SWOT-анализа, его содержание, анализ внешней и внутренней среды. Также были рассмотрены слабые и сильные стороны, возможности и угрозы по отношению к изучаемым сегментам и рынкам, определен необходимый ряд входных данных для проведения SWOT-анализа. Изученные нами особенности SWOT-анализа помогли нам лучше освоить данную проблематику и в дальнейшем найти необходимые рычаги эффективного управления предприятием.
Как мы выяснили SWOT-анализ – это процесс позволяющий выявить и структурировать сильные и слабые стороны фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет того, что менеджеры должны сравнивать внутренние силы и слабости своей компании с возможностями, которые дает им рынок.
В практической части работы мы провели исследование по вопросу эффективности стратегии, разработанной на основе SWOT-анализа на примере предприятия ОАО «Казаньоргсинтез». По результатам, были предложены способы более эффективного управления.
Использование фирмой в своей деятельности SWOT-анализа в целом дает положительный эффект. Необходимо добиться такого состояния системы, при котором организация двигалась бы в направлении, определенном целями фирмы.
Анализ общей окружающей среды предусматривает разработку экономических, социальных и технологических прогнозов, необходимых для обоснования долгосрочных возможностей развития предприятия в условиях прогнозируемых изменений внешней окружающей деловой среды. Такого рода прогнозы могут разрабатываться государственными учреждениями, общественными (неприбыльными) организациями и частными фирмами, занимающимися консалтинговой деятельностью. Для нашей страны организация такого рода центров консалтинговой помощи, связанной с разработкой указанных прогнозов, должна рассматриваться в качестве одной из важнейших задач формирования рыночной инфраструктуры.
Правильно и вовремя принятые стратегические решения играют сегодня ключевую роль в успешной деятельности организации. В конечном счете, именно они оказывают решающее влияние на конкурентоспособность продукции и предприятия в целом.
[1] В.Н. Парахина, Л.С. Максименко, С.В. Панасенко. «Стратегический менеджмент» 3-е издание, 2007г. – 158 стр.
[2] В.А. Баринов, В.Л. Харченко«Стратегический менеджмент»,2005,стр.98
[3] А.К. Семенов «Стратегический менеджмент» практикум, 2003, стр.143
[4] О.С. Виханский «Стратегическое управление», 2000, стр.45
[5] Клифф Боумен «Стоптегический менеджмент»,2002, стр.109
[6] В.А. Баринов, В.Л. Харченко «Стратегический менеджмент», 2005, стр 116-117.
[7] Клифф Боумен «Стоптегический менеджмент»,2002, стр.34
[8] В.А. Баринов, В.Л. Харченко «Стратегический менеджмент», 2005, стр 119
[9] В.Н. Парахина, Л.С. Максименко, С.В. Панасенко «Стратегический менеджмент», 2007, стр.161