Таблица 2.3
Классификация конкурентной силы.
| Название группы | Возможный тип повеления |
| Доминирование благоприятное | Фирма контролирует поведение других конкурентов. Может принимать независимые решения без угрозы потерять свои позиции в перспективе |
| Относительно благоприятное | Конкуренты имеют определенную силу в воздействии на частные стратегии |
| Неблагоприятное | Удовлетворительное состояние, но сильно зависит от главных конкурентов |
| Неудовлетворительное | Неудовлетворительное состояние, но потенциально может быть улучшено |
| Безнадежное | Неудовлетворительное состояние с отсутствием надежд на будущее |
Анализ предприятий по их конкурентной силе является очень важным при принятии дальнейших стратегических решений. При этом важно знать, удовлетворены или нет основные конкуренты своим положением на рынке, а в соответствии с этим результативны или нет изменения в стратегических действиях исследуемого предприятия. Стратегии компании определяются, исходя из сопоставления (корреляции) описанных ранее характеристик среды и предприятия для четырех зон матрицы. Для каждой зоны матрицы получаются свои базовые стратегии. Например, для левой нижней зоны матрицы характерны стратегии, направленные на использование сильных сторон предприятия для нейтрализации угроз внешней среды. Фирма имеет значительные внутренние силы, но внешняя среда таит в себе много угроз.
Здесь наиболее эффективными будут стратегии, направленные на смягчение внешних угроз на рынке путем диверсификации (освоения новых товаров и рынков) и интеграции бизнеса. Для верхней правой зоны характерны стратегии, направленные на компенсацию слабых сторон фирмы за счет хороших возможностей, предоставляемых внешней средой (создание совместных предприятий для активной работы на перспективном рынке). Продолжая анализ, увидим, что для левой верхней зоны матрицы лучшей стратегией станет упор на рост и увеличение продаж, а для правой нижней самым разумным становится либо концентрация на узком сегменте рынка, либо уход с рынка.
Второй этап – анализ внутренней среды предприятия, позволяющий идентифицировать ее сильные и слабые стороны. Результаты представляются в виде сводной таблицы 2.1[8]
Таблица 2.1
Пример представления результатов первых двух этапов SWOT-анализа организации
| Примеры сильных сторон ор- | Примеры слабых сторон орга- |
| ганизации: | низации: |
| • наличие необходимых фи- | • отсутствие четкой стратегии; |
| нансовых ресурсов; | • устаревшие производствен- |
| • умение профессионально | ные мощности; |
| вести конкурентную борьбу; | • низкая прибыльность; |
| • статус признанного лидера; | • отсутствие требуемых навы- |
| • полноценное использование | ков и профессионализма; |
| производственного и маркетингово- | • наличие проблем управления |
| го эффектов масштаба и освоения; | операциями; |
| • наличие собственных техно- | • отставание в НИОКР; |
| логий; | • слишком узкий продуктовый |
| • относительно низкие затраты; | ассортимент (линия); |
| • эффективная реклама; | • неблагоприятный или недос- |
| • навыки осуществления про- | таточно прочный имидж; |
| дуктовых инноваций; | • слабые каналы сбыта. |
| • надежный, профессиональ- | |
| ный менеджмент; | |
| • эффективные производст- | |
| венные мощности и т. д. | |
| Примеры возможностей: | Примеры угроз: |
| • обслуживание дополнитель- | • вхождение на рынок мощного |
| ных групп потребителей; | конкурента; |
| • выход на новый рынок или | • рост продаж товаров- |
| сегмент; | заменителей; |
| • расширение продуктовой линии | • снижение темпов роста рынка; |
| с целью удовлетворения большего | • неблагоприятные изменения |
| числа потребностей клиентов; | в обменных курсах валют; |
| • связанная диверсификация; | • протекционистские меры, при- |
| • вертикальная интеграция; | нимаемые правительствами ино- |
| • падение торговых барьеров, | странных государств, по защите |
| ограждавших привлекательные | собственных производителей; |
| международные рынки; | • спад в экономике; |
| • благодушие и успокоенность | • изменения во вкусах и пред- |
| конкурентов; | почтениях потребителей; |
| • увеличение темпов роста | • неблагоприятные демогра- |
| рынка и др. | фические изменения. |
Важно подчеркнуть, что составленный таким образом «стратегический баланс» обладает ярко выраженной привязанностью к моменту проведения анализа, поскольку факторы внешней среды подвержены изменениям. Внешние факторы изменяются более динамично, что свидетельствует в пользу регулярного проведения SWOT-анализа и, соответственно обновления следующих из него выводов.
Оценка силы и слабостей, определяемых ресурсным потенциалом предприятия.
Третий, завершающий этап SWOT-анализа – сопоставление внешних возможностей и угроз с внутренним потенциалом и ограничениями компании, что позволяет определить способность данной компании воспользоваться имеющимися рыночными возможностями и минимизировать негативное воздействие внешних угроз. Выбрать общую стратегию развития и соответствующих функциональных стратегий нельзя без точного соотнесения факторов внешней среды и стратегических возможностей предприятия с имеющимися ресурсами и действующей системой управления.
Таким образом, на третьем этапе проводится классификация и оценка следующих сочетаний агрегированных факторов внешней и внутренней среды:
– «возможности – сильные стороны» – определение ориентиров стратегического развития;
– «возможности – слабые стороны» – определение ориентиров внутренних преобразований;
– «угрозы – слабые стороны» – выделение существенных ограничений стратегического развития;
– «угрозы – сильные стороны» – выделение потенциальных стратегических преимуществ.
Важная составная часть анализа возможностей и угроз проводится по следующей схеме. Сначала производится экспертная обработка факторов внешней среды по группам факторов. Затем каждый фактор оценивают по двум параметрам – степени его влияния на позицию предприятия и степени вероятности его проявления в определенном временном горизонте. Влияние факторов условно рассматривается либо как внешняя возможность, либо как угроза. В отдельных случаях тот или иной фактор может выступать одновременно и как возможность, и как угроза.[9]
По результатам анализа внешней среды компания может составить перечень опасностей, которые ей необходимо преодолеть с наименьшими потерями, и возможностей, которые следует плодотворно использовать.
Таким образом, стратегический анализ является исходным пунктом процесса разработки стратегического плана развития предприятия. Он должен включать два вполне самостоятельных, но взаимосвязанных между собой этапа: анализ внешней деловой окружающей среды и анализ ресурсного потенциала предприятия (внутренних возможностей). Далее рассмотрим применение SWOT-анализа в деятельности российского предприятия.
3. Применение SWOT-анализа в деятельности российского предприятия.
Открытое акционерное общество «Казаньоргсинтез» – одно из крупнейших химических предприятий Российской Федерации. ОАО «Казаньоргсинтез» производит более 38% всего российского полиэтилена и является его крупнейшим экспортером ( около 25% от объема производства). Завод занимает ведущее место в производстве газопроводных полиэтиленовых труб, фенола, ацетона, охлаждающих жидкостей, химических реагентов для добычи нефти и осушки природного газа.
На сегодня ОАО «Казаньоргсинтез» располагает крупнейшими в России мощностями по производству полиэтилена, как высокого, так и низкого давления. Большая часть производимого полиэтилена поставляется предприятием кабельной промышленности, строительной индустрии, производителям комплектующих изделий из пластмасс и товаров народного потребления, упаковочных материалов и изолирующей пленки, газопроводных труб. Развитие рыночных отношений заставило искать новые формы сотрудничества с партнерами. Для этого уже в 1994 году открыли новые складские помещения в Москве, Перми, Санкт-Петербурге, Иркутске и Тюмени, а также в Венгрии и Литве. Предприятие работает с перспективой на будущее. Важнейшей задачей остается модернизация действующих производств. Она успешно развивается и осуществляется.
Общая стратегия ОАО «Казаньоргсинтез» направлена на дальнейшую трансформацию в компанию международного уровня, которая по уровню рыночной стоимости и основным финансово-экономическим показателям будет соответствовать ведущим нефтехимическим компаниям мира.