3. Оценка вероятности возникновения конкретных возможностей или угроз. Неопределенность внешней окружающей среды приводит к тому, что наступление конкретных возможностей или угроз для предприятия не может быть определено однозначно. Поэтому следующей стадией данного этапа является оценка вероятности их возникновения. Исходя из общепризнанных постулатов, оценка вероятности осуществляется по шкале от нуля до единицы. В качестве информационной базы и инструментария выступают методы прогнозирования, описанные на предыдущей стадии.
4. Классификация конкретных возможностей и угроз производится при помощи двухмерной матрицы, где в качестве факторов используется сила и вероятность наступления. И для возможностей, и для угроз выделяются четыре группы, которые соответствуют квадрантам матрицы. Варианты классификации показаны на рис. 2.1 и 2.2.
Сила (мощность)
10
| 1 Мониторинг | 2 Использование |
| 4 Игнорирование | 3 Исследование |
0 10
Вероятность наступления
Рис. 2.1 Классификация возможностей предприятия, определяемых внешней окружающей средой.
Сила (мощность)
10
| 1 Иметь способность противостоять | 2 Подготовиться |
| 4 Мониторинг | 3 Неопасные |
0 10
Вероятность наступления
Рис. 2.2 Классификация угроз предприятия, определяемых внешней окружающей средой.
Наиболее интересными для руководства предприятия являются возможности, попадающие в квадрант 2, т.е. имеющие большую силу и вероятность наступления. Предприятие должно быть готово их использовать и учитывать в первую очередь при формировании стратегии развития. Следующим для рассмотрения представлен квадрант 3, где сила возможности относительно мала, хотя вероятность наступления достаточно велика. Такие возможности требуют дальнейшего изучения на предмет быстрого их пользования в случае их возникновения. В реальной практике это реализуется в результате формирования резервных стратегий. Возможности, попавшие в квадрант 1, характеризуются большой силой, но малой вероятностью наступления. Поэтому здесь обычно применяется мониторинг, чтобы отследить обстановку в динамике и подготовиться к использованию данных возможностей в перспективе, если вероятность их возникновения возрастет. Наконец, возможности, относящиеся к квадранту 4, характеризуются как малой силой, так и малой вероятностью их возникновения. В практической работе такие возможности обычно игнорируют.[6]
Анализируя угрозы для предприятия, определяемые внешней окружающей средой в соответствии с предложенным разбиением, обращаем внимание прежде всего на квадрант 2, который характеризуется большой силой и вероятностью наступления угрозы. Для таких угроз необходима выработка адекватных контрмер, позволяющих свести ущерб от негативных явлений к минимуму. Угрозы, сосредоточенные в квадранте 1, обладают большой силой, но имеют малую вероятность наступления. Поэтому потенциал предприятия должен быть достаточным, чтобы обеспечить принятие компенсационных решений. Квадрант 3 содержит угрозы, неопасные для предприятия. Это вытекает из их характеристик: вероятность наступления велика, но их сила недостаточна. Вместе с тем угрозы, попадающие в этот квадрант, достаточно сложны для исследования потому, что ошибка в оценке их силы может оказаться катастрофической для предприятия. Наконец, в квадранте 4 сосредоточены угрозы, имеющие малую силу и вероятность наступления. Они требуют постоянного мониторинга, так как в будущем их характеристики могут измениться в нежелательную сторону.
Второй этап. Оценка силы и слабостей, определяемых ресурсным потенциалом предприятия.[7]
Оценка силы и слабостей предприятия основана на исследовании ресурсного потенциала предприятия. Обычно она подразделяется на следующие этапы.
1. Оценка собственно ресурсного потенциала. При оценке этого потенциала используется следующая классификация ресурсов:
– физические ресурсы;
– финансовые ресурсы;
– человеческие ресурсы;
– административная система (организация работы);
– нематериальные активы.
При исследовании каждого из выделенных типов ресурсов используются подходы и методы, описанные ранее. Отличительной особенностью является то, что при этом каждый из ресурсов получает оценку: «+» – если ресурс представляет возможность потенциально увеличить эффективность функционирования организации; «0» – если влияние ресурса на эффективность функционирования оценить невозможно; «–» – если современное состояние ресурса может привести (или приводит) к снижению эффективности предприятия. Сложность исследования заключается, прежде всего в том, что само понятие руководства предприятия, нет есть что-то «застывшее». Поэтому в практической деятельности опираются чаще всего на критерии эффективности, принятые на сегодняшнее положение дел и на ближайшую перспективу. Кроме того, используются общепринятые теоретические положения об экономическом положении фирмы и сравнение с другими предприятиями (прежде всего с главными конкурентами).
2. Оценка операционного потенциала. В соответствии с подходом Г. Гринли оценка операционного потенциала обычно подразделяется на следующие стадии.
Маркетинг. Поскольку данная сфера деятельности предприятия напрямую связана с рынком, с воздействием на потребителя и анализом его поведения, сила организации состоит в эффективности следующих действий:
– соответствии продукции нуждам рынка (включая рыночную сегментацию и «наложение» товара на выделенный сегмент рынка);
– ценовой концепции;
– продаже товара и его сервисном обслуживании;
– системе распределения и продвижения товара.
Важно при этом оценить квалификацию работников службы маркетинга как одного из ключевых факторов повышения эффективности функционирования данной сферы деятельности.
НИОКР. Важность данной сферы деятельности в системе «предприятие» различается в зависимости от специфики отрасли, поэтому оценка потенциала НИОКР для каждого предприятия должна быть дифференцирована.
Сила НИОКР может быть определена как деятельность, обеспечивающая предприятию некоторые конкурентные преимущества. Это особенно важно в быстрорастущих отраслях (электроника, самолетостроение, автомобилестроение и т.д.). Реально это выражается или в создании новых потребительских свойств товара, или во внедрении новых прогрессивных технологий, или в новой, более эффективной организации труда.
Производство. Для данной сферы деятельности ситуация представляется несколько иной, поскольку, несмотря на различия в функционировании отдельных отраслей, сила и слабости предприятия в производственном процессе базируются на одинаковом состоянии. Внутренняя среда предприятия определяет эффективное лидирование в области снижения издержек, тогда как внешняя окружающая среда связана с требованиями к качеству продукции и ее надежности. Естественно, эти компоненты связаны между собой и создают условия для стабилизации (а может быть, и для снижения) цен. Последнее ведет к повышению конкурентных преимуществ предприятия и, следовательно, к повышению эффективности его функционирования.
Исходя из вышесказанного, ясно, что факторы снижения издержек производства и обеспечения необходимого уровня качества определяет сильные и слабые стороны предприятия в сфере производства и требуют углубленного изучения.
Финансы (финансовая структура капитала). Поскольку финансы синтезируют в себе все стороны деятельности предприятия, помимо оценки финансов как специфического ресурса здесь можно говорить о комплексном анализе предприятия (синергических эффектах как взаимодействиях различных типов ресурсов и видов деятельности). Практически финансовый анализ осуществляется при помощи расчетов и исследования различных коэффициентов и показателей, т.е. через финансовый анализ, который уже был рассмотрен выше.
Персонал. В отличие от оценки человеческих ресурсов, проводимой на первой стадии (оценки собственного ресурсного потенциала), определение силы и слабости предприятия в данном случае затрагивает следующие компоненты:
– соответствие квалификационного потенциала требованиям производства (необходимость высококвалифицированной рабочей силы);
– организация профсоюзного движения на предприятии;
– микроклимат;
– принятые системы вознаграждения и продвижения по службе.
Отметим, что указанные компоненты должны рассматриваться индивидуально для каждого предприятия и в контексте конкретной «исторической» ситуации.
3. Оценка управленческого потенциала. И. Ансофф соотносит управленческий потенциал с деятельностью тех управляющих, чьи решения влияют на эффективность деятельности предприятия в целом. Он предложил специальный профиль, где раскрыты все факторы, которые могут быть рассмотрены как элементы силы и слабости предприятия. Это показано в таблице 2.2.
Таблица 2.2
Управленческий профиль предприятия по И.Ансоффу.
| Наименование фактора | Оценка | ||
| Слабость | Центрально | Сила | |
| 1. Атрибуты управленческого потенциала - менталитет - власть - компетенция - способности 2. Атрибуты «климата» организации - организационная культура - делегирование ответственности 3. Атрибуты процедуры управления - информационная структура - процедура принятия решений - вознаграждение и материальное стимулирование (схема для управленческого персонала) | |||
Наконец, при оценке силы и слабости предприятия в последнее время используют анализ конкурентного окружения. При этом классифицируют силу каждого из конкурентов и определяют его возможную линию поведения в будущем периоде времени. Возможную классификацию дает Ф. Котлер. В ней оценивается относительная сила каждого конкурента и обращается внимание на ключевые элементы, необходимые при принятии стратегических решений. Это представлено в таблице 2.3.