4) удельный вес численности промышленно-производственного персонала или рабочих крупных предприятий в общей их численности;
5) удельный вес основных производственных фондов, сосредоточенных на крупных предприятиях, в общей их стоимости в отрасли;
6) удельный вес потребления электроэнергии крупными предприятиями в общем потреблении ее отраслью промышленности1.
Главным среди перечисленных показателей является объем производства продукции, который с большей объективностью характеризует
1Учебно-методический комплекс./ И.И. Лютова. Экономика отрасли (машиностроение). М.2007г. стр 41
данную форму общественной организации производства.
1.1. Централизация, децентрализация и делегирование
полномочий в управлении
Централизация управления — сосредоточение прав и ответственности по принятию решений в одной точке организации на определенном высшем уровне.
Децентрализация управления — передача прав и ответственности по принятию решений с высших уровней управления на низшие.
Делегирование (от лат. «delegare» — посылать в качестве делегата, уполномочивать) означает передачу решений задач управления и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение на основе использования полученных полномочий.
При этом полномочия — это ограниченное право работника использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных делегированных ему управленческих задач. Ответственность — это обязательство выполнять эти задачи.
Делегирование означает передачу только полномочий, а не ответственности. Руководитель, на которого возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязан выполнять ее лично, но именно он остается ответственным за удовлетворительное завершение работы.
Таким образом, делегирование полномочий отличается от децентрализации тем, что при делегировании ответственность за принимаемое решение не передается, а при децентрализации передается вместе с полномочиями.
Термин «децентрализация» имеет три основных значения:
1) вертикальная децентрализация — рассредоточение официальной власти вниз по цепочке линейных полномочий;
2) горизонтальная децентрализация — влияние на процесс принятия решений аналитиков, специалистов;
3) физическое рассредоточение различных служб организации. Мы рассматриваем децентрализацию в первом ее значении, когда руководители более высокого уровня принимают на себя ответственность за решение наиболее важных вопросов и передают полномочия на выполнение менее существенных функции своим подчиненным.
Рассмотрим основные факторы, способствующие и препятствующие децентрализации, преимущества и недостатки этого процесса, а также показатели, с помощью которых можно оценить степень децентрализации управления предприятием.
К основным факторам, способствующим децентрализации, относятся следующие:
• большие размеры предприятия. Структура управления крупного предприятия характеризуется относительно большим числом уровней иерархии (в соответствии с принципом диапазона контроля или норм управляемости). В процессе управления таким предприятием необходимо обрабатывать большие объемы информации, которая поступает извне и циркулирует внутри предприятия. Поэтому централизация приводит к задержкам в принятии решений, связанным как с длительностью прохождения информации, так и перегрузкой руководителя (при соблюдении в системе управления организацией скалярного принципа). Возникает необходимость передачи полномочий;
• территориальная рассредоточенностъ подразделений предприятия, потребителей производимой им продукции или оказываемых услуг. Необходимость передачи полномочий в этом случае возникает в связи с тем, что трудно управлять объектом, территориально удаленным от субъекта (хотя в настоящее время современные информационные технологии
несколько упрощают эту задачу).
К основным факторам, препятствующим децентрализации относятся следующие:
• единство политики. Обеспечение единства политики предприятия, например в вопросах установления цен, форм кредита и поставок, ведении стандартизированной отчетности и др., несовместимо с сильной децентрализацией;
• отсутствие руководителей, желающих и способных осуществлять передаваемые полномочия. Для нейтрализации этого фактора на предприятиях должна осуществляться планомерная постоянная работа по подготовке менеджеров, способных занять высокие должности. В частности, с этой целью одним из направлений работы с персоналом должно быть планирование карьеры работника;
• неблагоприятная конъюнктура. В таких ситуациях возникает Необходимость централизованно принимать жизненно важные и эффективные решения1.
Существуют факторы, которые в зависимости от конкретной ситуации, могут способствовать централизации или децентрализации. Одним из них является склонность руководителя организации. Как отмечал А. Файоль, если высокие качества главы, его сила, ум, опыт, быстрота ориентировки позволяют ему широко развить свою активность, он может очень далеко провести централизацию и оставить своим помощникам роль простых исполнителей. Если же, наоборот, сохраняя за собой привилегию давать общие директивы, он предпочитает больше опираться на опыт, мнение и советы своих сотрудников, то может допустить широкую децентрализацию2.
1 Экономика предприятия: Учебник / Под ред. А.Е. Карлика, М.Л. Шухгальтер. - М.: ИНФРА-М, 2001г.
2 Экономика и управление в машиностроении: Учебное пособие / Под. ред. Н.Н. Кожевникова. - М: Издательский центр «Академия», 2004г.
Рассмотрим преимущества децентрализации.
1. Быстрота принятия решения. Для принятия решения руководителем
одного из высших уровней управления ему должна быть подготовлена и соответствующим образом передана через все звенья управления информация для ознакомления с ситуацией, на что будет затрачено довольно длительное время. А непосредственный руководитель подразделения хорошо знает ситуацию и может оперативно принять решение, основываясь как на своем опыте и интуиции, так и на имеющихся фактических цифровых данных.
2. Гибкость принимаемых решений. Децентрализация позволяет организации оперативно реагировать на изменения, происходящие на локальных уровнях управления. Передача информации в центр и обратно занимает определенное время. В результате может получиться так, что решение будет принято слишком поздно. Именно в силу такого рода причин часто приходится прибегать к децентрализации сбыта. Например, если представитель фирмы может увеличить объем продаж, предоставив определенную скидку, то он не может ждать решения генерального директора по этому вопросу из-за риска, так как за это время какой-либо другой конкурент может воспользоваться данным рынком.
3. Правильность принимаемого решения. При централизованном управлении руководитель высшего уровня должен принимать решения по большому числу вопросов. В результате или увеличивается срок принятия решений, или это делается наспех, без надлежащего изучения соответствующей ситуации. Вполне возможно, что при этом решение будет менее правильным, чем то, которое было бы принято непосредственным руководителем.
4. Затраты. Централизованное принятие решений, при котором необходимо составлять документы, передавать их на вышестоящие уровни и обратно, требует значительных временных и денежных затрат. Кроме того, руководители вышестоящих уровней теряют на это время, которое могло бы быть использовано более рационально.
5. Мотивация сотрудников. Наделение властью менеджеров среднего звена позволяет им учиться принимать решения. Организация может привлекать и удерживать творческих, талантливых, инициативных людей только в том случае, если она предоставляет им право управлять на своем уровне.
К недостаткам децентрализации относятся следующие.
1. Неправильное решение. Рассматриваются два аспекта. Во-первых, решение, принимаемое руководителем нижестоящего уровня, может быть не таким правильным, как решение, которое было бы принято вышестоящим руководителем. Во-вторых, принятое решение может не «вписываться» в общую линию поведения управленцев, которой придерживался бы вышестоящий руководитель.
2. Отсутствие единства в поведении. Если имеет место широкая передача полномочий, то руководители отдельных подразделений могут принимать решения, противоречащие друг другу в ущерб интересам организации в целом. В связи с этим при децентрализованном управлении необходимо предусматривать усиление функции координации.
3. Отсутствие решения. Возможна такая ситуация, когда руководитель, которому переданы полномочия, будет всячески стараться избегать необходимости принимать решение. Результатом этого могут быть так же, как и при централизованном управлении, задержки в принятии решений или их полное отсутствие.
4. Потеря контроля. При широкой передаче полномочий руководителю оказывается также трудно проконтролировать результаты принимаемых решений, как и принимать их самому.
Степень децентрализации на предприятии можно оценить на основании использования показателей, приведенных в таблице 1.
1.2. Департаментизация и кооперация.
Рост специализации отдельных работ в организации ограничивается возможностями по их координации. Разрешить эту проблему можно, если начать группировать схожие работы и их исполнителей, т.е. начать осуществлять их определенное организационное обособление исполнителей схожих работ.
Данный процесс организационного обособления называется департаментизацией. Посредством департаментизации организация может расширяться практически беспредельно. Примером тому являются корпорации-гиганты типа «Экссон», «Дженерал Моторс», ИБМ и др.