Теперь необходимо провести оценку корпоративного портфеля предприятия, а также портфельного баланса с помощью портфельной матрицы Бостонской консультационной группы (БКГ).

В основе матрицы БКГ лежат 2 переменные:

1. Относительная доля рынка анализируемой стратегической единицы бизнеса (в нашем случае ОАО «Реммаш») определяется как доля рынка стратегической единицы бизнеса делённая на долю рынка крупнейшего конкурента.

2. Темп роста отраслевого рынка.

Матрица БКГ выглядит следующим образом:

ТРР, %

Матрица БКГ

высокий	«Проблема»	«Звезда»
10 % ВНП	«Собака»	«Дойная корова»
низкий	«Собака»	«Дойная корова»
низкая	1 высокая ОДР

1 - навозоуборочные транспортеры,

2 - установки Я10 – ФНГ,

3 - сеялка АКПП-3.6М,

4 - коническая пара к автомобилям УАЗ.

Рассмотрим 4 вида СЕБ: навозоуборочные транспортеры, сеялку АКПП-3.6М, коническую пару к автомобилям УАЗ и установки Я10 – ФНГ.

Рынок транспортеров, конической пары и установок Я10 – ФНГ устоявшийся, т.к. эти товары находятся на стадии зрелости, и темпы роста рынка в перспективе будут очень малы, гораздо меньше темпов роста ВНП. Сеялка АКПП-3.6М находиться на стадии роста и можно предположить, что темпы роста рынка сеялок опередят темпы роста ВНП.

Определим относительную долю рынка каждой СЕБ. Рынок транспортеров составляет 48 % всего рынка транспортеров и относительная его доля > 1, по отношению к доли рынка крупнейшего конкурента Луховицкого «Реммаша». Рынок конической пары составляет 30 %, а относительная его доля низкая (<1), по сравнению к доли рынка Нижне-Новгородского автозавода. Относительная доля рынков сеялок и установок Я10 – ФНГ высокая (конкурентов нет).

По результатам анализа можно дать следующие выводы: организация имеет несбалансированный портфель («Звезда» - сеялка; «Дойная корова» - транспортеры и установки Я10 - ФНГ; «Собака» - коническая пара), т. к. нет задела на будущее (несколько «Проблем»). Товар «Звезда» предполагает инвестиции для дальнейшего роста. Необходимо усиленно развивать это направление. Товар «Собака» должен постепенно ликвидироваться, т.к. находится в стадии спада и необходимо применять стратегию сбора урожая. Товар «Корова» предполагает сохранение доли бизнеса на рынке и необходимость увеличения инвестиций в НИОКР для того, чтобы улучшать данную продукцию.

1.6.3 Матрицы «Дженерал - Электрик» - «Мак Кинзи» и Артур Ди

Литтл (ADL/LC)

Для выбора и обоснования корпоративной стратегии можно воспользоваться матрицей Arthur D. Little и McKincey – General Electric.

Матрица McKincey – General Electric

В центре внимания модели McKincey – General Electric находится будущая прибыль или будущая отдача капиталовложений, которые могут быть получены организацией. Другими словами, основной упор сделан на то, чтобы проанализировать какое влияние на прибыль могут оказать дополнительные инвестиции в конкретный вид бизнеса в краткосрочной перспективе.

Итак, опишем последовательность действий:

1. Оценка привлекательности рынка (таблица 11)

Таблица 11

Оценка привлекательности рынка

Критерий

Вес

Оценка

Взвешенная оценка

1. Размер

2. Темп роста

3. Структура конкуренции

4. Отраслевая рентабельность

5.Чувствительность к инфляции

6. Энергоемкость

0,2

0,3

0,15

0,2

0,1

0,5

7,5

Итого:

1,0

52,5

2. Оценка конкурентных позиций предприятия (таблица 12)

Таблица 12

Оценка конкурентных позиций предприятия

Критерий

Вес

Оценка

Взвешенная оценка

1. Доля рынка

2. Ассортимент продукции

3. Корпоративная культура

4. Качество продукции

5. Технология

6. Имидж

7. Сбытовая сеть

0,2

0,25

0,03

0,25

0,15

0,02

0,1

17,5

1,2

0,4

Итого:

65,1

3. Полученные данные вносятся в матрицу McKincey – General Electric (таблица 13).

Таблица 13

Матрица McKincey – General Electric

Привлекательность рынка	100	Вопрос	Победитель 2	Победитель 1
	66,6	Проигравший 1	Средний бизнес «Реммаш»	Победитель 3
	33,3	Проигравший 3	Проигравший 2	Создатель прибыли
	33,3	66,6	100
	Конкурентные преимущества

4. Текущее состояние бизнеса проецируется в будущее.

Итак, Глазовский завод ОАО «Реммаш» находится в позиции среднего бизнеса. Для него характерен средний уровень привлекательности рынка и средний уровень относительных преимуществ организации. Такое положение определяет осторожную стратегическую линию поведения, т.е. инвестировать необходимо выборочно и только в очень прибыльные и менее рискованные мероприятия.

Матрица Артур Ди Литтл (ADL/LC)

В основе подхода к анализу фирмы Arthur D. Little лежит концепция жизненного цикла отрасли или бизнес – единицы, в соответствии с которой каждая СЕБ проходит в своем развитии 4 стадии: рождение, развитие, зрелость, спад. Другим параметром является конкурентная позиция бизнеса: ведущая (доминирующая), сильная, благоприятная (прочная) или слабая. В принципе может быть шестая конкурентная позиция – нежизнеспособная, которая однако, чаще всего не рассматривается.

Итак, опишем последовательность действий:

1. Определение конкурентной позиции бизнеса.

Предприятие ОАО «Реммаш» занимает благоприятную (заметную) позицию бизнеса, т.к. оно является одним из лидеров, занимает 35 % всего рынка. Этот бизнес характеризуется относительной безопасностью, у него есть своя рыночная ниша. Предприятие может значительно улучшить свое положение.

2. Определение стадии жизненного цикла отрасли.

Для определения стадии жизненного цикла отрасли (сельское хозяйство) воспользуемся таблицей 14, в которой характеристики отрасли выделим жирными буквами.

Таблица 14

Определение стадии жизненного цикла отрасли

Фактор	Стадия жизненного цикла
Фактор	Рождение	Рост	Зрелость	Спад
1.Темп роста	?	Выше темпа роста ВНП	Ниже темпа роста ВНП	Меньше нуля
2.Продуктовая линия	Базовая	Разнообразная	Обновлённая	Сужающаяся
3.Число конкурентов	Возрастающее	Большое и возрастающее	Незначительное (постоянные конкуренты)	Сокращающееся
4.Стабильность доли рынка	Непостоянная	Позиции лидеров меняются	Закрепившиеся лидеры	Высокая
5.Постоянство потребителей	Отсутствует	Некоторое, агрессивность покупателей	Наличие определённых покупательских предпочтений	Высокое
6.Стартовые барьеры	Отсутствуют	Достаточно низкие	Высокие	Очень высокие
7.Технология	Разработка продукта	Расширение продуктовой линии	Обновление продуктовой линии	Минимально необходимая

Глядя на таблицу можно говорить о том, что сельское хозяйство на данный момент перешло в стадию зрелости.

Организация информационного обеспечения процесса стратегического управления (стр. 9 из 20)

Матрица БКГ