Организация информационного обеспечения процесса стратегического управления (стр. 19 из 20)
Ткаленд (4.5) = 10/0,71 = 14;и т.д.
Результаты расчета представлены в таблице 27.
Таблица 27
Расчет продолжительности этапов
| Наименование этапа | Продолжительность этапа, раб. дни | Продолжительность этапа, календ. дни |
| 1. Принятие решения о внедрении механизма управления предприятием по ключевым показателям деятельности | 2 | 3 |
| 2. Разработка проекта | 20 | 28 |
| 2.1. Назначение руководителя проекта | 1 | 1 |
| 2.2. Планирование разработки и внедрения механизма. Составление сметы проекта | 5 | 7 |
| 2.3. Разработка программы обучения исполнителя основам методики | 3 | 4 |
| 2.4. Разработка программного обеспечения (компьютерной программы) | 4 | 6 |
| 2.5. Разработка документации: определение периодичности мониторинга; сроков и форм предоставления отчетов | 3 | 4 |
| 2.6. Разработка схемы взаимодействия отделов при использовании данного механизма (прохождение документации) | 4 | 6 |
| 3. Внедрение проекта | 25 | 35 |
| 3.1. Назначение исполнителя | 1 | 1 |
| 3.2. Обучение исполнителя | 5 | 7 |
| 3.3. Установка программного обеспечения (компьютерной программы) | 2 | 3 |
| 3.4. Внесение изменений в должностную инструкцию исполнителя | 7 | 10 |
| 3.5. Согласование рабочих инструкций по персоналу, участвующему в решении задачи | 5 | 7 |
| 3.6. Внедрение документации по использованию механизма | 5 | 7 |
| 4. Проверка внедрения механизма | 22 | 30 |
| 4.1. Проведение пробного анализа на основе предложенного механизма | 1 | 1 |
| 4.2. Составление отчета о выявленных несоответствиях в программном обеспечении, документации, в схеме взаимодействия отделов | 3 | 4 |
| 4.3. Разработка плана корректировки несоответствий | 3 | 4 |
| 4.4. Реализация плана корректирующих действий | 5 | 7 |
| 4.5. Анализ со стороны руководства | 10 | 14 |
| ИТОГО: | 69 | 96 |
4.2 Разработка плана внедрения проекта
На основе данных таблицы 25 «Этапы внедрения проекта» и таблицы 27 «Расчет продолжительности этапов» составляется календарный ленточный график инновационного проекта.
Целью разработки календарного плана-графика является выявление резервов сокращения цикла подготовки и освоения проекта. Общий цикл работ может быть сокращён либо за счёт сокращения трудоёмкости и длительности цикла выполнения отдельных стадий и этапов, либо за счёт совмещения их во времени (параллельно — последовательное выполнение работ). При этом необходимо исходить из следующих правил:
1. Если последующий этап более длительный и условия начала его выполнения не зависят от результатов окончания работ по предыдущему этапу, то его можно начинать практически одновременно с предыдущим.
2. В противном случае необходимо, чтобы начало последующего этапа совпадало по срокам со временем окончания предшествующего этапа.
С учётом этих правил разрабатывается ленточный календарный план-график, позволяющий определить сроки начала и окончания отдельных видов работ, циклов этапов, а также цикл всей системы подготовки и освоения инновации.
Календарный план-график по разработке и внедрению проекта представлен в приложении 2.
По итогам построения графика продолжительность проведения мероприятий составила 70 дней, уменьшение продолжительности составило 26 календарных дня.
4.3 Оценка управленческих возможностей осуществления проекта
Целью данного раздела является определение наиболее влиятельных, а потому и приоритетных, факторов из многочисленных, оказывающих влияние на внедрение механизма организации информационного обеспечения процесса стратегического управления на основе метода формирования эталонной динамики развития на ОАО «Реммаш». При оценке управленческих возможностей осуществления проекта был выбран метод экспертных оценок, который позволяет установить приоритетность факторов и их значимость, степень достоверности оценок и осуществить выводы и рекомендации по внедрению проекта в конкретных условиях данного предприятия.
В качестве экспертов были выбраны следующие работники предприятия:
- Ген. директор предприятия;
- Первый зам. Ген. директора;
- зам. Ген. директора по финансам и экономике;
- главный бухгалтер;
- начальник отдела кадров.
Экспертам было предложено оценить значимость нижеуказанных факторов по десятибалльной шкале (от 0 до 10 по возрастанию). Им были предложены факторы, определяющие возможности внедрения проекта: факторы общего характера. Данные по результатам оценки представлены в таблице 28.
Таблица 28
Оценка значимости факторов методом экспертных оценок
| Факторы | Средний балл |
| Факторы общеорганизационного характера | |
| 1. Соответствие проекта потенциалу роста предприятия | 9,9 |
| 2. Наличие возможностей у предприятия в осуществлении проекта | 9,8 |
| 3. Вера в перспективное будущее предприятия | 7,3 |
| 4. Уверенность в силах коллектива | 9,9 |
| 5. Психологический климат в коллективе | 7,3 |
| 6. Способность работников коллектива к сотрудничеству и взаимопомощи | 9,5 |
| 7. Компетентность, знание специальных вопросов, осведомленность в смежных областях знаний управленческих работников | 9,5 |
| 8. Способность осваивать новые вопросы и использовать новые методы в работе – умение быстро перестраивать работу в соответствии с новыми требованиями | 8,0 |
| 9. Уверенность в эффективности нововведения | 8,9 |
| Средний балл по оценкам | 8,9 |
Как видно из таблицы 28, для экспертов наиболее значимыми общеорганизационными факторами оказались:
- уверенность в силах коллектива;
- соответствие проекта потенциалу роста предприятия;
- наличие возможностей у предприятия в осуществлении проекта.
Проведем оценку эффективности проекта также с помощью метода экспертных оценок. В качестве экспертов привлечены те же респонденты, что и при оценке управленческих возможностей внедрения проекта.
Каждому критерию эффективности дается оценка по пятибальной шкале: «пять» - выдающаяся, «четыре» - выше среднего, «три» - средняя, «два» - ниже среднего, «единица» - незначимая.
Определяется вес каждого из критериев, рассчитывается средневзвешенная оценка.
Результат проведения оценки эффективности проекта отображен в таблице 29.
Таблица 29
Оценка эффективности методом экспертных оценок
| № | Критерии эффективности | Вес | Средняя оценка | Взвешен-ная оценка |
| 1 | Задает направление дальнейшего развития предприятия | 0,25 | 4 | 1,0 |
| 2 | Повышение оперативности управления предприятием | 0,21 | 3,8 | 0,80 |
| 3 | Доказанность точности расчетов математическими вычислениями | 0,18 | 4,16 | 0,75 |
| 4 | Снижение трудозатрат на проведение аналитической работы | 0,14 | 4,0 | 0,56 |
| 5 | Используется отслеживаемая информационная база, нет необходимости дополнительного сбора первичной документации | 0,11 | 4,5 | 0,50 |
| 6 | Простота в применении | 0,07 | 4,5 | 0,32 |
| 7 | Низкая стоимость механизма | 0,04 | 4,5 | 0,18 |
| ИТОГО | 1,0 | - | 4,11 | |
Исходя из результатов проведения оценки эффективности экспертным путем, общая эффективность проекта оценивается как «выше среднего». Наиболее значимые критерии:
- повышение оперативности управления предприятием;
- данный механизм позволяет задать направленность дальнейшего развития предприятия;
- точность результатов подтверждается математическими расчетами.
Таким образом, в целом коллектив готов к внедрению проекта. Особую роль следует отвести руководителю проекта, как наиболее важному фактору, который может повлиять на эффективность работ по внедрению.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Цель предложенного дипломного проекта: организация информационного обеспечения процесса стратегического управления на основе метода формирования эталонной динамики развития. В качестве объекта исследования и внедрения предложенного механизма было выбрано предприятие ОАО «Реммаш».
В первой части дипломного проекта был проведен анализ деятельности предприятия, анализ макроокружения и микроокружения, что позволило выявить проблемы и с учетом целей предприятия выйти на решение этих проблем.
ОАО «Реммаш»– механический завод по производству оборудования и запасных частей для агропромышленного комплекса. Завод производит машины для животноводства, установки для изготовления изделий из пенополиуретана, литье из черных и цветных металлов, проводит ремонт и техническое обслуживание автомобилей.
В форме открытого акционерного общества «Реммаш» предприятие существует с 1992 года. Основная продукция, выпускаемая на заводе – навозоуборочные транспортеры различных модификаций. Потребителями данной продукции являются колхозы, совхозы, фермеры, ассоциации крестьянских хозяйств и другие сельскохозяйственные предприятия различных форм собственности, занимающиеся производством молока и мяса.