Антикризисное управление на предприятии 2 (стр. 8 из 9)
3
Использование “offshore”( находящийся на расстоянии от берега ) и компаний, освобождённых от налога на прибыль.
В практике налогового планирования широко используются так называемые «оффшорные» (“offshore”) зоны- страны или регионы с очень низкими налоговыми ставками. Создание дочерних предприятий в оффшорных зонах позволяет компании минимизировать налоговые платежи за счёт внутреннего регулирования цен при заключении контрактов между отдельными предприятиями межнациональных концернов, а также путём юридического оформления сделок через предприятия, расположенные в оффшорных зонах.
Внутреннее регулирование цен в рамках межнациональных концернов позволяет минимизировать суммы налоговых платежей.
При взаимодействии в процессе производства или торговой деятельности ряда предприятий, принадлежащих одному концерну (акционерному обществу), значительные возможности минимизации налоговых платежей открываются в случае регистрации одного или нескольких предприятий в оффшорной зоне. Поскольку транснациональная компания может сама устанавливать цены на товары и услуги, предоставляемые в рамках концерна одним предприятием другому, определение цен практически будет зависеть от того, в какой стране будут выплачиваться налоги и где это налогообложение наиболее выгодно с точки зрения интересов компании в целом. Например, российское предприятие «А», выпускающее товары народного потребления, принимает решение производить комплектующие в дочернем предприятии «Б», находящемся в оффшорной зоне. Покупая данные комплектующие по высокой цене, предприятие «А» имеет минимальную прибыль, а предприятие «Б»- максимальную. При этом в рамках компании в целом остаточная прибыль будет максимальной.
Юридическое оформление сделок с использованием предприятий, зарегистрированных в оффшорных зонах, позволяет минимизировать налог на прибыль компании. (1;301-304)
4
Стратегия и тактика в антикризисном управлении.
Схема 1. Структура, ресурсы и культура, ограничивающие стратегию.
А планирование
Ь тактическое
нормальное развитие возможные тенденции
сложность 
управление 
производство | | |
1 2 3 4 этапы развития
Примечание:
1−простое управление;
2−управление в условиях нарастающей сложности производства;
3−управление, адаптированное к соответствующей сложности производства;
4−управление, не соответствующее сложности производства (кризис управления).
10
 |  |
11
Функции и факторы антикризисного управления
12
Алгоритм процесса диагностирования.
13
Четыре элемента преобразования.
14
Принципы реструктуризации.
 |  |
| Полная диагностика предприятия | Анализ и разработка концепции | Программа реструктуризации | Реализация программы реструктуризации |
| Финансовое состояние Состояние активов Объёмы продаж Загрузка фондов Рентабельность цеха, участка Структура издержек | Миссия Критерии успеха Бизнес процессы Сегменты рынка Потребители Специализация Конкуренты Стратегия роста или выживания Текущие стратегии | Бизнес-планы Планы действий Описания новых функций Описания бизнес-процессов Система учёта Функциональные стратегии, модели План персона | Детализация планов Информирование сотрудников Стимулы активного участия Контроль сроков Финансовая и производственная реструктуризация |
16