Конечный эффект оборачиваемости ОС выражается в высвобождении, уменьшении потребности в них в связи с улучшением их использования. Абсолютное высвобождение ОС отражает прямое уменьшение потребности в них. Относительное высвобождение отражает изменение как величины ОС, так и объема реализованной продукции. Относительная величина высвобождения ОС определяется по формуле:
Эффективность использования ОС играет большую роль в обеспечении нормальной работы предприятия, повышения уровня его рентабельности.
Пути ускорения оборачиваемости ОС:
1.На стадии производственных запасов:
-внедрение экономически обоснованных норм,
-приближение поставщиков сырья к потребителям,
-использование прямых, длительных связей,
-ранжирование складской системы материально-технического обеспечения,
-комплексная механизация и автоматизация погрузочно-разгрузочных работ.
2.На стадии незавершенного производства:
-ускорение НТП,
-развитие стандартизации, унификации и типизации производства,
-совершенствование организации производства,
-экономическое использование сырьевых и топливно-энергетических ресурсов,
-применение более дешевых материальных ресурсов,
-увеличение удельного веса продукции, пользующиеся повышенным спросом у покупателей.
3.На стадии обращения:
-приближение потребителей продукции к изготовителям,
-совершенствование системы расчетов,
-тщательная и своевременная подборка отгружаемой продукции по партиям, ассортименту,
-транспортной норме и отгрузка в соответствии с договорами.
4.Пути улучшения использования оборотных средств.
Различают источники и пути экономии материальных ресурсов.
Источники показывают, за счет чего может быть достигнута экономия.
Пути показывают каким образом и при каких мероприятиях может быть достигнута экономия. Резервы – это неиспользованные возможности улучшения использования материальных ресурсов. Резервы экономии материальных ресурсов:
-народно-хозяйственные – установление прогрессивных, народно-хозяйственных пропорций в отраслевой структуре; совершенствование структуры топливно-энергетического комплекса; совершенствование хозяйственного механизма.
-межотраслевые – внедрение новых эффективных способов и систем разработки месторождений, полезных ископаемых, прогрессивные технологии их добычи, а также обогащения и переработки, развитие специализации, кооперации и комбинирования производства, создание предприятий различных форм собственности, повышение качества сырья, ускорение развития производства наиболее эффективных видов сырья и материалов.
-внутрипроизводственные – внедрение современной техники и технологии, а также организации производства, создание совершенных типов и моделей изделия, повышение качества продукции, применение экономичных видов сырья и использование вторичных видов ресурсов, повышение мастерства и квалификации работников, сокращение непроизводительных потерь рабочего времени.
Планирование деятельности предприятия.
1.Система планирования деятельности предприятия.
2.Стратегическое планирование.
3.Тактическое планирование.
4.Бизнес-планирование.
1.Система планирования деятельности предприятия.
Процесс управления предприятием – это сложная функция, состоящая из:
1.планирования и прогнозирования,
2.организации,
3.координации и регулирования,
4.контроля деятельности,
6.анализа,
7.активизации и стимулирования работы предприятия.
Планирование существует во всех странах.
По содержанию и форме правления различают следующие формы планирования и виды планов:
1.С точки зрения обязательности плановых заданий:
-директивное планирование – процесс принятия решений имеющих обязательный характер для объекта планирования,
-индикативное (применяется во всем мире) – это планирование рекомендательного или направляющего характера, хотя оно может содержать и несколько обязательных заданий в нем.
2.В зависимости от срока, на который составляется план и степени детализации плановых отчетов:
-долгосрочное (перспективное) больше 5 лет,
-среднесрочное 1 – 5 лет,
-текущее планирование (до 1 года).
3.По содержанию плановых заданий:
-стратегическое – ориентировано на долгосрочную перспективу и определяет основные направления планирования,
-тактическое планирование – процесс создания предпосылок для реализации новых возможностей предприятия,
-оперативно-календарное – завершающий этап в планировании хозяйственной деятельности фирмы, конкретизирует показатели тактического плана,
-бизнес-планирование – оценка целесообразности внедрения того или иного мероприятия.
4.Могут выделяться другие виды планирования, охватывающие как главные так и второстепенные аспекты. Так можно классифицировать планирование по следующим критериям:
1.По степени охвата:
-общее планирование, т.е. планирование охватывающее все аспекты проблемы,
частичное планирование, охватывающее только определенные области или определенные параметры.
2.По объектам планирования:
-целевое планирование, планирование относящееся к определению стратегических и тактических целей деятельности фирмы.
-планирование средств,
-программное планирование, планирование действий.
3.по сферам планирования: планирование сбыта, производства, инвестиций, персонала, финансовых потоков.
4.По глубине планирования:
-агрегированное планирование – планирование ограниченное заданными контурами,
-детальное – подробные расчеты и описание объекта.
5.По координации частных планов во времени:
-последовательное,
-одновременное, параметры всех планов определяются одновременно.
6.По учету изменения данных:
-жесткое планирование,
-гибкое планирование.
7.По очередности во времени:
-упорядоченное, при котором по завершению одного плана разработанного другой,
-скользящие, по истечению определенного запланированного срока, план продлевается на следующий период,
-внеочередное – планирование осуществляется по мере необходимости.
Система планирования включает следующие элементы:
-плановый персонал, сформированный в организационную структуру,
-механизм планирования, совокупность средств и методов планирования,
-процесс обоснования, принятия, реализации плановых решений,
-средства, обеспечивающие процесс планирование (информационное обеспечение, техническое обеспечение, программное обеспечение).
Внутрифирменное планирование как составная часть процесса управления предприятием может иметь следующие организационные формы:
-с централизованными функциями планирования,
-с децентрализованными функциями планирования.
При первом планировании руководства создается специальная служба планирования ОП, которая подчиняется директору.
При втором планировании осуществляется на всех уровнях организации структуры управления ПЭО, в которые входят секторы, бюро и др.
2.Стратегическое планирование.
Стратегическое планирование формирует систему целей функционирования предприятия и объединяет усилия количества по ее достижению. Задача этого планирования обеспечить нововведения необходимые для жизнедеятельности предприятия. Оно включает:
-распределение резервов,
-адаптацию к внешней среде,
-координацию и регулирование хозяйственных процессов,
-организационные изменения.
Этапы стратегического планирования
1.Определение миссии предприятия,
2.Формулировка целей и задач функционирования предприятия,
3.Анализ и оценка внешней среды,
4.Анализ и оценка внутренней среды,
5.Переработка и анализ стратегических альтернатив,
6.Выбор стратегии.
Особенности стратегического планирования:
1.Должно дополняться текущим планированием,
2.Стратегические планы разрабатываются на совещаниях высшего руководства,
3.Годовая детализация стратегического плана осуществляется одновременно в тесной связи с разработкой тактического плана.
4.Большинство западных компаний считает, что механизм стратегического планирования несовершенный.
Преимущества стратегического планирования: большая обоснованность плановых заданий и большая вероятность реализации планируемых критериев развития событий.
Недостатки:
1.Не дает детального описания будущего,
2.Не имеет четкого алгаритма составления и реализация плана,
3.Требует значительных затрат ресурсов и времени по сравнению с традиционным перспективным, технико-экономическим планированием.
4.Негативное его последствие более серьезнее чем перспективного планирования.
Механизмы стратегического планирования несовершенны.
Основа стратегического планирования – выбор стратегии. Выделяют обычно 4 стратегические альтернативы, позволяющие выяснить причины, почему фирма принимает одну стратегию, а не другую.
К ним относятся:
1.Стратегия «концентрированного роста» – стратегия развития продукта, усиление позиций на рынке, стратегия развития рынка.
2.Стратегия «интегрированного роста» – реализация ежегодного повышения темпов увеличения продаж по сравнению с предшествующим периодом. Эта стратегия обратной вертикальной интеграции направленная на рост фирмы за счет приобретения контроля за поставщиками и стратегия предшествующей вертикальной интеграции, выражающейся в приобретении контроля за хозяйствующими субъектами, находящиеся между фирмой и конечными потребителями.
3.Стратегия «диверсифицированного роста» – реализуется в том случае, если фирмы не могут развиваться на рынке с выпускаемым продуктом данной отрасли. Эта стратегия производства новых продуктов на базе существующего бизнеса. Это стратегия роста на существующем рынке за счет освоения новой продукции, требующей технологии отличной от используемой. Эта стратегия расширения фирмы за счет производства изделий технологически несвязанных с традиционно выпускаемым продуктом или реализуемым на новых рынках.