МОСКОВСКИЙ АВИАЦИОННЫЙ ИНСТИТУТ
(ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ)
ОТЧЕТ ПО ЛАБОРАТОРНОЙ РАБОТЕ
по дисциплине
«КОНТРОЛЛИНГ»
Преподаватель: Петрова Н. Г.
Выполнили: Авагесян И.С.
Сухобоков И.В.
Москва, 2009 г.
Содержание стр.
1. Описание миссия и задачи предприятия ……………………………………………………3
1.1.Миссия предприятия ………………………………………………………………….3
1.2. Миссия структурного подразделения – PWPS ..……………………………………3
1.3. Миссия компании - дистрибьютора продукции PWPS на российском рынке ..….3
1.4. Цели и задачи …..……………………………………………………………………..3
2. Провести аудит бизнес – стратегии и составить таблицу показателей анализа внешней среды на макроуровне, анализ конкурентов, потребителей и других заинтересованных
лиц ………………………………………………………………………………………………..4
2.1 Оценка внешней среды ……………………………………………………………….3
2.1.1 Анализ внешней среды на макроуровне ……………………………………..3
2.1.2 Анализ конкурентов ……………………………………………...…………...4
2.1.3 Анализ потребителей ………………………………………………………….5
2.1.4 Оценка других заинтересованных лиц ………………………………...…….5
3. Провести оценку организации, а именно …………………………………………………..5
3.1. Пояснение стратегии …………………………………………………………………5
3.2. Измерение жизнеспособности и устойчивости предприятия ……………………...6
3.3. Идентификация способностей ……………………………………………………….6
3.4. Анализ оргструктуры и распределения ресурсов …………………………………..6
3.5. Оценка корпоративной культуры …………………………………………………....8
3.6. интеграция элементов оценки организации ………………………………………...9
4. Определить место контроллинга в структуре управления ………………………………...9
5. Обозначить функции, цели и задачи контроллинга на предприятии ……………………10
6. Разработать структурно – логическую схему концепции контроллинга, включающую в себя следующие уровни: системный, структурно – объектный, целевой, оперативный, стратегический, экономический ………………………………………………………………11
7. Выделить центры ответственности и определить их задачи, права, обязанности и показатели деятельности ………………………………………………………………………14
7.1. Центр доходов ……………………………………………………………………….14
7.2. Центр затрат …………………………………………………………………………15
7.3. Центр расходов ……………………………………………………………………...15
8. Определить структуру управленческого учёта для предприятия по центрам ответственности ………………………………………………………………………………..15
9. Провести экспертную диагностику предприятия и анализ отклонений (если такие имеются) ………………………………………………………………………………………..16
10. Выделить наиболее важные направления контроллинга ………………………………..16
11. По каждому направлению контроллинга разработать цели, задачи, инструменты, показатели, пользователей и результаты от деятельности контроллинга ……………….....16
12. Разработать структуру отдела контроллинга, положение об отделе, должностные инструкции, схему работы отдела, документооборот ……………………………………….17
1. Описание миссия и задачи предприятия
1.1. Миссия предприятия.
Корпорация призвана проявлять производительность, передовые инновации, личное развитие персонала, социальную ответственность и ответственность перед акционерами.
1.2. Миссия структурного подразделения - PWPS
Предоставление целостных решений в области энергетических систем для энергетической отрасли.
1.3. Миссия компании - дистрибьютора продукции PWPS на российском рынке:
Предоставление целостных решений в области энергетических систем для российской энергетической отрасли.
1.4. Цели и задачи:
Основные цели деятельности компании «ЭнПром» можно определить следующим:
· укрепить присутствие на российском рынке газотурбинного оборудования;
· достигнуть устойчивого роста продаж оборудования;
· завоевать 30% рынка России и СНГ.
2.Провести аудит бизнес – стратегии и составить таблицу показателей анализа внешней среды на макроуровне, анализ конкурентов, потребителей и других заинтересованных лиц.
2.1 Оценка внешней среды.
Аудит позволяет понять, существует ли в организации четкая и понятная всем стратегия, соответствует ли эта стратегия условиям внешней среды, знают ли о стратегии сотрудники, действуют ли они в соответствии с ней. В случае если четкой стратегии нет, проведение аудита позволяет разработать такую стратегию.
Аудит бизнес-стратегии состоит из трех этапов:
1ый этап — это оценка внешней среды.
2ой этап — оценка самой организации.
3ий этап — это интеграция первых двух этапов, то есть увязка возможностей организации с условиями внешней среды.
2.1.1 Анализ внешней среды на макроуровне.
Заключается в оценке и анализе внешней среды сначала производится на макроуровне. Необходимо определить только наиболее значительные, устойчивые тенденции в отрасли в целом.
Для этого необходимо ответить на следующие вопросы
· какова долгосрочная жизнеспособность отрасли в целом?
В настоящий момент наблюдаются предпосылки к интенсивному росту рынка в виду ряда изменений в экономической среде. Кроме того, растет желание производственных предприятий обрести независимость от поставщика электроэнергии. Всё больше предприятий делают ставку на долгосрочное планирование и видят выгоду от приобретения независимого источника энергии и тепла, кроме того, подобное приобретение имеет кроме прочих существенное преимущество - возможность реализации излишков электроэнергии, а значит возможность дополнительного дохода для своего предприятия. Отрасль является очень перспективной и не развитой.
· какие тенденции могут изменить текущее положение дел?
Одним из важнейших тормозящих факторов является отсутствие денежных средств у потенциальных заказчиков, что, в принципе, компенсируется пониманием обоснованности предпочтения более дорогостоящего зарубежного оборудования (а значит и должного уровня гарантийных обязательств) в сравнении с более дешёвым российским.
Продажа оборудования в лизинг организациям.
· Кто является лидером в отрасли? Какие действия предпринимают лидеры? Каковы ключевые факторы успеха в отрасли?
Рынок энергетических установок достаточно консервативный, характеризуется ограниченным количеством участников, которые предлагают на рынке схожие условия продажи оборудования, так что явного лидера в отрасли нет
· как наша компания может изменить положение дел на рынке?
Предложение высококачественной продукции, её обслуживание, а так же возможность лизинга оборудования вместе с грамотной рекламной деятельностью, могут привести к тому, что организации начнут пользоваться данным оборудованием.
· как могут выглядеть и действовать лидеры рынка через пять лет?
Конкуренция в сфере качества продукции. Каждая из компаний проводит (в будущем будет вести) исследовательские разработки, на основе которых происходит улучшение характеристик продукции.
· каковы выгоды положения (и соответствующие затраты) победителя в отрасли?
Высокая репутация и имидж, характеризующие организацию как производителя высококачественных товаров, что в итоге приводит к увеличению доли рынка, следовательно, к увеличению прибыли.
· какова история развития отрасли, главные тенденции?
В настоящее время факторами, затормаживающими развитие данного рынка, являются, прежде всего, зависимость крупных производителей от региональных властей (результатом чего часто становится навязывание идеи приобретения отечественного оборудования в рамках реализации различных государственных и региональных программ), неясность реализации процесса реструктуризации РАО ЕЭС, коррумпированность отрасли, недостаточная квалификация управленческого персонала и отсутствие возможности реализации финансового анализа бизнес идей, отсутствие исследований и экспертной оценки финансовых возможностей рынка, закрытость и непрозрачность ряда производственных предприятий. Одним из важнейших тормозящих факторов является отсутствие денежных средств у потенциальных заказчиков, что, в принципе, компенсируется пониманием обоснованности предпочтения более дорогостоящего зарубежного оборудования (а значит и должного уровня гарантийных обязательств) в сравнении с более дешёвым российским.
Тенденция развития отрасли вытекает из истории – снижение издержек организаций за счет отказа от пользования услуг крупных производителей электроэнергии путем приобретения собственных источников.
2.1.2 Анализ конкурентов
При детальном анализе внешней среды необходимо оценить конкурентов, потребителей и других заинтересованных лиц.
В описываемой конкурентной среде соперничество компаний основано, прежде всего, на технологических особенностях продукции: как ключевых показателях (показатели мощностей, температуры, вида и расхода топлива и т.п.), так и наличии специфических решений для узкого круга потребителей (работа в жарких/холодных условиях, состав оборудования, возможности размещения оборудования и др. специфические особенности).
Основной угрозой конкурентной среды (иностранные производители) можно считать создание различных альянсов с российскими, в том числе двигателестроительными предприятиями, что может дать возможность существенного удешевления продукции, а также последующее строительство сертифицированных сервисных центров для обслуживания и ремонта оборудования. Российские же производители имеют на сегодняшний день одно основное преимущество - цена продукции, но редко способны предоставить качественный сервис и ремонт. Говоря о возможностях покупателей, прежде всего, важно отметить проблему недостатка, достаточных денежных средств для приобретения собственного источника энергии, что создает благоприятную почву российским производителям и компаниям, предоставляющих возможности приобретения оборудования, используя различные финансово-кредитные механизмы.