В связи с этим возникает вопрос, должны ли руководители пользоваться подобными технологиями? Ответ на него не прост. С одной стороны, чтение писем подчиненных означает вторжение в их частную жизнь, что не может не вызывать недовольства в коллективе. С другой стороны, компьютеры принадлежат фирме и не должны использоваться в рабочее время для решения личных проблем. К тому же каждый из работников в принципе заинтересован в высоких результатах деятельности фирмы и обеспечении долгосрочных гарантий занятости, которые вряд ли могут быть достигнуты в ситуации, когда немалая часть фонда совокупного рабочего времени тратится впустую. [7]
Когда же следует прибегать к непосредственному контролю деятельности подчиненных? Очевидно, что нецелесообразно устанавливать системы видеонаблюдения там, где каждый человек на виду, где система оплаты труда предусматривает наказание отлынивающих от работы. Не стоит отслеживать каждое движение тех, кто занят творческой работой, поскольку идеи часто приходят в спокойной расслабленной атмосфере, а не тогда, когда работник прикован к рабочему столу. Контроль требуется при использовании дорогостоящего оборудования, когда необходимо жестко соблюдать технологию производства и обеспечивать стандарты качества продукции, а также в ситуациях, когда сложно измерить результаты работы отдельных работников с повременной, а не сдельной формой оплаты труда.
В условиях крупного коллективного производства реальные собственники, не имеющие возможности контролировать поведение всех работников, делегируют это право наемным управляющим. Но возникает новая проблема - кто будет контролировать контролера? Ведь он также может отлынивать и даже вступать в сговор с контролируемыми им работниками. Решение проблемы заключается в установлении связи его вознаграждения с результатами труда «подведомственного» ему коллектива.
Эффективность непосредственного контроля над деятельностью работников зачастую весьма ограниченна. Во-первых, не все виды работ можно проконтролировать. Некоторые из них выполняются за пределами фирмы (например, рекламные, страховые). А удваивать штат для того, чтобы приставить контролера к каждому сотруднику, бессмысленно.
Во-вторых, чаще всего контролеры, будучи наемными работниками, не являются претендентами на остаточный доход, что, конечно же, снижает их заинтересованность в эффективной работе. В этих случаях необходимо либо контролировать самих контролеров, либо продумывать рациональные схемы их стимулирования. [11]
В-третьих, контроль над поведением работников требует затрат (оплата услуг контролеров, покупка дорогостоящих технических средств, ведение документации и пр.). Поскольку контроль над всей деятельностью агента сопряжен с чрезмерно высокими издержками, как правило, измеряются один или несколько параметров. Это зачастую побуждает работников концентрировать внимание на измеряемых параметрах, игнорируя другие аспекты своей деятельности.
В-четвертых, контроль над поведением работников не способствует созданию атмосферы доверия в коллективе. Недоверие, проявляемое руководителями, ведет к оппортунистическому поведению работников. Так, Д.Паккард, рассказывая о своей работе в General Electric в 30-е годы, пишет: ”В GE особенно старательно стерегли ящики с инструментами и запчастями, чтобы работники ничего не стащили. А те, столкнувшись со столь явным недоверием, при первой же возможности стали их воровать. В конце концов, инструменты валялись по всему городу...” [2]
В силу указанных причин мониторинг деятельности работников не может полностью решить проблему отлынивания и обязательно должен быть подкреплен адекватной системой стимулирования.
Оплата труда как ”средство профилактики” отлынивания.
Не следует считать, что основная цель управленцев - пресечь оппортунистическое поведение работников, а задача наемных работников - всеми возможными способами ”увильнуть” от работы. Конечно, работник стремится сэкономить трудовые усилия, но еще больше он заинтересован в достойной оплате своего добросовестного труда.
Выбирая систему стимулирования, важно иметь в виду, что при повременной форме оплаты труда риск отлынивания работников значительно выше: их зарплата не поставлена в зависимость от конечных результатов деятельности. Поэтому для повышения заинтересованности в высокоэффективном труде работников-повременщиков, в том числе и лиц, ”сидящих на окладе”, следует применять различные поощрительные схемы (премирование за достижение высоких результатов деятельности, установление надбавок к окладу и т.д.).
Более выраженным стимулирующим эффектом обладает сдельная форма оплаты труда. Работник не будет отлынивать, если это уменьшает его заработок. Но погоня за количеством при оплате в зависимости от объема произведенной или реализованной продукции может привести к снижению качественных показателей работы. К тому же индивидуальная сдельщина поощряет индивидуальные достижения, что неэффективно в случае коллективного труда. [2]
Переходя к коллективной форме организации и оплаты труда, работодатель рассчитывает, что работники, заинтересованные в росте группового заработка, возьмут на себя часть функций организаторов трудовой деятельности - в том числе и функцию контроля над членами коллектива. В зрелом сплоченном коллективе, когда работники согласны с предлагаемыми руководством условиями и считают оплату труда справедливой, эта цель действительно достигается. Но внедрение коллективных форм оплаты без необходимой подготовки и учета конкретных условий может не только не решить проблему отлынивания, но и привести к конфликтам и даже ухудшению показателей совместной работы. Эффективность внедрения коллективных форм оплаты труда зависит от того, насколько успешно группа может справиться с проблемой ”безбилетника” и ”уравниловкой” в оплате труда.
В борьбе с отлыниванием можно делать ставку не только на позитивные стимулы, но и на негативные. Речь идет не о жесткой системе штрафов и наказаний, не предусмотренных Трудовым кодексом РФ, которую неправомерно применяют некоторые работодатели (например, за опоздание на работу на несколько минут дневную зарплату сотрудника сокращают на 5-30%). В качестве негативного стимула можно рассматривать вполне законное лишение работника премии за достижение высоких конечных результатов, надбавки, снижение коэффициента трудового участия и т.д. Причем высокая вероятность обнаружения отлынивания и применения соответствующей штрафной санкции может радикально изменить отношение к труду в коллективе. [7]
Создание атмосферы доверия и преданности фирме.
Проблема отлынивания не решается исключительно контролем над поведением работников и продуманной, сочетающей поощрение и наказание, системой стимулирования. Нельзя упускать из вида и эмоциональную составляющую. Ведь сотрудник, ощущающий отчужденность и осознающий противоположность своих интересов целям работодателя, все равно найдет ”лазейку” для отлынивания. Важно создать в коллективе атмосферу общей причастности к фирме, когда работники отождествляют свой личный успех с успехом предприятия, ощущают себя членами единой команды. Тогда они не станут отлынивать и нарушать неформальные нормы групповой этики, перекладывая свою работу на коллег.
Неслучайно взаимоотношения между людьми, которые помогают организации работать эффективнее, называют социальным капиталом. Сам термин говорит о том, что инвестиции в него дают высокую отдачу и многократно окупаются через рост производительности труда и сокращение отлынивания. Работа идет лучше, если отношения в коллективе строятся не на контроле и санкциях, а на доверии и взаимопонимании.
Становление этих отношений во многом зависит от позиции руководства. Вводя ясные и понятные каждому сотруднику ”правила игры”, руководитель должен строго им следовать. Атмосфера в коллективе будет здоровой, если действия администрации прозрачны, ведь любое нарушение правил ”в виде исключения” подрывает доверие к руководству. Доверие не может возникнуть вдруг, по приказу или на основе лишь денежных инъекций. Это результат длительного эволюционного процесса, взаимодействия, требующего усилий и добросовестного поведения всех сторон. Такие моральные нормы, как честность, верность слову, взаимное доверие, характерны для цивилизованных трудовых отношений, к которым следует стремиться каждой компании.
Невозможность измерения уровня усилий работника, отсутствие у нанимателя совершенной информации об уровне производительности уже нанятого работника порождает риск недобросовестного поведения последнего. Возникает проблема взаимоотношений "принципал-агент": работодатель (принципал) поручает выполнение трудовых обязанностей наемному работнику (агенту), причем усилия последнего ненаблюдаемы. В таких условиях велик риск оппортунистического поведения агентов - работники не стремятся прикладывать максимальные усилия для решения производственных задач, если это не может быть точно измерено нанимателем (владельцем фирмы, либо наемными менеджерами). Заметим, что между усилиями работников и доходом владельца существует прямая связь: чем выше продуктивность, тем больший доход способна принести фирма при прочих равных условиях. Будем считать, что, хотя между наемными менеджерами и владельцами также возможны отношения "принципал-агент", менеджеры остаются заинтересованными в высокой производительности работников. [14]