К самим рекомендуемым значениям показателей следует относиться взвешенно, учитывая сферу деятельности предприятия и особенности оборота капитала. Так, при определенных соотношениях длительности операционного цикла и срока погашения кредиторской задолженности значение коэффициента ликвидности может быть ниже предусмотренного, то есть потребность в собственных оборотных средствах оказывается значительно ниже, чем утекущих активов. Такая ситуация в большей степени характерна для торговых предприятий и является, скорее, теоретической для промышленных и строительных.
Расчет рассматриваемых показателей на этапе прогнозного анализа позволяет своевременно выявить их несоответствие и разработать меры по его устранению. В то же время соответствие указанных показателей должно рассматриваться как одна из ключевых характеристик сбалансированности показателей финансового плана.
Руководство предприятия может оказывать целенаправленное воздействие на платежеспособность исходя из выбранной политики управления чистыми оборотными активами. Значение этого показателя для предприятия связано не столько с характеристикой соотношения оборотных активов и пассивов как некоторой гарантией ликвидности в случае превышения первых над вторыми, то есть с оценкой абсолютной величины чистых оборотных активов, сколько с характером и причинами его изменений и тем непосредственным влиянием, которое они оказывают на платежеспособность предприятия.
Следует иметь в виду, что на изменение величины чистых оборотных активов существенное влияние могут оказать изменения в учетной политике предприятия (способах оценки производственных запасов и готовой продукции, начисления амортизации и т. д.).
Нужно помнить, что оборотные активы имеют ценность только тогда, когда они обратимы в денежные средства. Наличие в их составе значительной доли труднореализуемых активов может расцениваться как отвлечение, отток денежных средств и, следовательно, как угроза платежеспособности предприятия. Два предприятия, обладающих равной величиной чистых оборотных активов, могут находиться в различном финансовом положении в зависимости от того, чем представлены их оборотные активы и каковы условия привлечения краткосрочных обязательств.
1.3 Управление платежеспособностью предприятия
Управление платежеспособностью проводится как минимум по двум направлениям: повышение платежеспособности и профилактика (снижение) неплатежей. Платежеспособность предприятия можно повысить, если регулярно проводить различные мероприятия, которые устраняют причины и факторы снижения платежеспособности, а также способствующие повышению ликвидности активов. Это рост удельного веса оборотных активов в их составе, повышение доли ликвидности оборотных активов, ускорение оборачиваемости активов.
Укрепить платежеспособность предприятия также можно, повысив качество продукции, мобилизовав источники, которые ослабляют финансовую напряженность, разработав различные формы санации (санирования) предприятия и др. Немалое значение имеет финансовый имидж предприятия, который позволяет использовать в качестве средства расчетов коммерческие (товарные) векселя. Повышая платежеспособность, предприятие одновременно обеспечивает снижение и профилактику неплатежей.
Всегда актуально усиление контроля за платежными потоками. В этих целях желательно составлять планы поступления и расходования денежных средств, вести платежный календарь. Формами предотвращения неплатежей покупателей являются авансовые платежи, предоплата, использование аккредитивов, различных видов поручительства со стороны финансово благонадежных структур (устойчивых банков, крупных страховых, финансовых, инвестиционных компаний, органов власти и др.), а также осуществление сделок с залогом.
Рассмотрим возможные методы финансового оздоровления предприятия, исходя из стратегической цели - осуществления предприятием эффективной хозяйственной деятельности в будущем. В этой связи исследование не рассматриваем такой метод финансового оздоровления, как процедура банкротства. Так как банкротство - это наиболее радикальный и крайний метод финансового оздоровления. При финансовом оздоровлении предприятия следует подбирать методы финансового оздоровления с минимальными потерями, то есть такие методы, которые способствовали бы максимальному сохранению имущественного комплекса, трудового коллектива и социальный гарантий.
Реализация методов финансового оздоровления на предприятии возможна при соответствующем управлении предприятием. Управление предприятием в условиях его кризиса в настоящее время многие авторы трактуют как «антикризисное управление».
Наиболее верным определением антикризисного управления, по моему мнению, является определение, данное профессором Э.М. Коротковым[10] в книге «Антикризисное управление»: «Антикризисное управление –это управление, в котором поставлено определенным образом предвиденье опасности кризиса и использования его для последующего развития». Другими словами можно сказать, что «антикризисное управление – это объективная потребность управления, ориентированного на развитие, своевременное реформирование экономики, анализ будущего в настоящем, оценка взаимодействия природы и деятельности человека».
Финансовый кризис меняет поведение предприятия, его цели и способы их достижения. Главная особенность управления в условиях кризиса - жесткое ограничение сроками. В одних случаях, это грозящая процедура банкротства, в других - сроки внешнего управления. Чтобы уложиться в эти сроки, решения должны быстро приниматься и реализовываться.
Выход из кризисной ситуации всегда существует. Другое дело, какой ценой его приходится оплачивать. Этой ценой и определяется эффективность управления в условиях кризиса. Успешное антикризисное управление - это, прежде всего, грамотное управление, основанное на умении правильно применять достижения современного менеджмента. В этом смысле, оно ничем не отличается от эффективного управления фирмой в обычных условиях
Устранение неплатежеспособности может и должно осуществляться мерами, не приемлемыми с позиций обычного управления. При управлении в условиях неплатежеспособности предприятия допускаются любые потери (в том числе, и будущие), ценой которых можно добиться восстановления платежеспособности предприятия сегодня.
Наступление неплатежеспособности означает превышение расходования денежных средств над их поступлением в условиях отсутствия резервов покрытия, то есть образуется дефицит денежных средств. В этот момент чаще всего и начинаются «проблемы» с кредиторами предприятия.
Сущность методов финансового оздоровления на данном этапе заключается в маневре денежными потоками для заполнения разрыва между их расходованием и поступлением. Маневр осуществляется как уже полученными и материализованными в активах предприятия средствами, так и теми, что могут быть получены, если предприятие переживет кризис. Покрытие дефицита денежных средств на данном этапе должно быть осуществлено путем увеличения поступления денежных средств (максимизацией).
Рассмотрим такой метод оперативного управления платежеспособностью, как создание платежного календаря.
Важнейшая часть финансовой работы на предприятиях направлена на регулирование потока платежей, поддержание необходимой ликвидности активов и эффективное использование временно свободных денежных средств. Профессиональное управление платежеспособностью способствует обеспечению краткосрочных и долгосрочных пропорций между активами и обязательствами, оптимизации структуры капитала, предотвращает реальную угрозу банкротства.
В связи с этим, успешное функционирование предприятия, особенно в условиях кризиса, во многом зависит от надежности и гибкости управления платежеспособностью.
При управлении платежеспособностью предприятия особое внимание обращается на статьи, характеризующие наличные деньги в кассе и на расчетном счете в банке. Они выражают совокупность имущества (наличных денежных средств), имеющего абсолютную ликвидность по сравнению с другими видами имущества. Чем больше денежных средств на расчетном счете, тем больше уверенности, что предприятие располагает достаточными средствами для текущих расчетов и платежей. Наличие небольших остатков средств на расчетном счете не означает, что предприятие хронически неплатежеспособно, так как средства могут в любой момент поступить в течение ближайшего времени, а некоторые активы при необходимости легко можно превратить в денежную наличность.
Искусство управления платежеспособностью и состоит в том, чтобы держать на счетах лишь минимально необходимую сумму средств, а остальную часть - в быстрореализуемых активах, так как денежные средства без движения подвержены инфляции. Однако, в условиях финансового кризиса, основная задача в управлении платежеспособностью состоит как раз в обратном - немедленном изыскании денежных средств, необходимых для погашения краткосрочных обязательств предприятия.
В этой связи, одним из оптимальных способов управления платежеспособностью предприятий выступает ведение платежного календаря.
Платежный календарь разрабатывается обычно на предстоящий период времени (с разбивкой по дням, неделям, декадам и т.п.) и состоит из следующих разделов: график расходования денежных средств, или график предстоящих платежей; график поступления денежных средств.