- выработку общих целей субъекта хозяйствования;
- детализацию и конкретизацию целей для определенного этапа развития;
- определение путей, экономических и иных средств достижения этих целей;
- контроль достижения целей.
Важным элементом методики планирования является определение способа планирования.
Прогрессивный способ (снизу вверх). Этот способ отличает систему делегирования планирования. На каждой новой ступени планы объединяются по структурным подразделениям, в итоге создается единый план субъекта хозяйствования.
Ретроградный способ планирования (сверху вниз) представляет собой обратную систему. Контрольные цифры доводят до структурных подразделений, на основе которых разрабатываются планы структурных подразделений [18,с.412].
Встречное планирование (круговое планирование) объединяет прогрессивное и ретроградное планирование. Данный способ наиболее эффективен.
Еще одним немаловажным моментом в методическом обеспечении планирования является выбор техники планирования.
Последовательное планирование предусматривает составление годового плана в декабре отчетного года.
Скользящее планирование предусматривает составление, корректировку предстоящей части перспективного плана. В современных условиях распространенным является скользящее планирование с наложением.
Еще одним аспектом планирования является выбор методов. На практике распространены обычные методы, которые включают в себя карточные и формулярные наборы, перечни, графики, таблицы. Однако в последние годы методика планирования усовершенствована, появились программные продукты различных фирм, которые позволяют автоматизировать работы по планированию[20,с.516].
Планирование можно классифицировать по следующим основаниям:
1. По степени охвата:
- общее планирование, охватывающее всю сферу деятельности субъекта хозяйствования;
- частное планирование, охватывающее определенные сферы деятельности.
2. По содержанию планирования:
- стратегическое планирование (поиск новых возможностей);
- тактическое планирование (создание определенных предпосылок);
- оперативное планирование (реализация возможностей).
3. По предмету планирования:
- целевое планирование (определение целей);
- планирование средств (материальные ресурсы, трудовые ресурсы, оборудование, финансы, информация);
- программное планирование (планирование программ производства и сбыта);
- планирование действий (специальные продажи, многоуровневый маркетинг).
4. По сферам функционирования:
- планирование производства;
- планирование сбыта;
- планирование финансов;
- планирование персонала;
- расширенное общее планирование.
5. По глубине планирования:
- глобальное;
- контурное;
- детальное.
6. По срокам:
- краткосрочное планирование (полгода, квартальное, месячное, недельное, иногда годовое);
- среднесрочное планирование (на срок от 1 до 5 лет);
- долгосрочное планирование (на срок от 5 и более лет, имеет особенность по отраслям).
7. С точки зрения структуры управления:
- общее планирование предприятия;
- планирование сфер деятельности;
- планирование работы подразделений организации.
8. По возможности изменения планов:
- жесткое планирование;
- гибкое планирование.
Таким образом, планирование охватывает практически все сферы деятельности современной компании. Для того чтобы организация успешно функционировала, следует тщательно просчитывать все аспекты ее функционирования. С этой целью необходимо не только разработать план ее дальнейшего развития, но и просчитать те последствия, которые повлечет то или иное действие. В настоящее время все больше хозяйствующих субъектов обращаются к планированию как одному из инструментов, способствующих их эффективной работе. Хотя до недавнего времени многие организации (особенно представители малого и среднего бизнеса) не уделяли достаточного внимания этому аспекту управления. Это влекло за собой негативные последствия, которые чрезвычайно ярко проявились в кризисные периоды. На данном этапе развития экономики ни один субъект хозяйствования, имеющей целью длительное и эффективное функционирование, не может пренебрегать процессом планирования. Особую роль в жизни любого хозяйствующего субъекта играет так называемое бизнес-планирование, основные аспекты которого будут рассмотрены в следующем разделе настоящей главы данной выпускной квалификационной работы.
1.2.Место бизнес-планирования в деятельности организации
Управление предприятием строится исходя из ситуационных предпосылок путем формирования единого и непрерывного процесса реализации отдельных функций управления, составляющих этот процесс. Но сам управленческий процесс носит более интегрированный характер, а функции управления часто не разделяются между специализированными подразделениями[9,с.320].
Бизнес-планирование представляет собой механизм интеграции управленческих функций с целью создания стратегически управляемого предприятия, что в свою очередь требует тесной взаимоувязки стратегического и оперативного планирования. Таким образом, бизнес-планирование реализует элементы стратегического планирования (определение политики предприятия, формулирование целей и выбор стратегий) и оперативного планирования (определение конкретных действий по достижению поставленных целей).
Фактически управленческий аспект рассматривает «планирование» как умение предвидеть будущее предприятия и использовать такое предвидение. При этом для практического менеджмента более важно не само предвидение, а готовность к возможным вариантам будущего. Речь идет о том, чтобы быть готовым ко всему и знать, когда нужно изменять курс в ответ на неожиданные события. В связи с этим планирование превращается в непрерывный процесс, направленный на адекватность действий предприятия быстро меняющимся условиям окружающей бизнес-среды. Данный подход и определяет концептуальную задачу бизнес-планирования как технологии реализации функции планирования при управлении бизнесом.
Бизнес-планирование следует рассматривать как специфическую область деловых технологий, которая является неотъемлемой частью любого бизнеса. Применение данной технологии, охватывающей практически весь спектр компонентов менеджмента, упорядочивает и систематизирует весь бизнес, регулирует содержание и прогнозирует его результаты в зависимости от возможностей внешней и потенциала внутренней среды [32,с.396].
Отметим, что практика планирования подтверждает тесное взаимодействие бизнес-планов и социально-экономических планов, сложившихся на российских предприятиях в последние годы. Однако между этими видами планов существуют и различия, свидетельствующие о наличии у каждого из них своего собственного предмета и места как в сфере внутрифирменного планирования, так и во всей системе рыночного хозяйствования.
Во-первых, бизнес-планирование, в отличие от внутрипроизводственного или корпоративного планирования, включает не весь комплекс общих целей предприятия или корпорации, а одну из важнейших задач, определяющих конкретное содержание планирования нового вида деятельности или бизнес-проекта. Бизнес-план ориентируется главным образом на разработку новой стратегии или тактики развития предприятия, тогда как социально-экономическое планирование может включать различные виды совместной текущей и перспективной деятельности.
Во-вторых, бизнес-планы разрабатываются на инновационные проекты, четко очерченные временными сроками их выполнения, по истечении которых работа над данным бизнес-проектом завершается. Внутрифирменное планирование производится и осуществляется непрерывно на всех уровнях управления хозяйством. По мере выполнения одного годового плана фирмы после соответствующей корректировки переходят к осуществлению очередного плана и т.д. Бизнес-план имеет не только четкие временные, но и более узкие пространственные границы, тогда как любой внутрифирменный план таких четких ограничений не имеет.
В-третьих, основное назначение бизнес-плана состоит в открытии предпринимателями нового дела и получении на выполнение проекта необходимых производственных ресурсов и в первую очередь денежных средств. Поиск надежных инвесторов требует наиболее тщательного обоснования многих финансовых показателей с учетом существующей степени риска не только во внутренней производственно-хозяйственной деятельности, но и во внешних кредитно-финансовых и банковских структурах. Внутрифирменные планы необходимы в большей степени для собственного использования, тогда как бизнес-планы нужны для внешних инвесторов и кредиторов[33,с.409].
В-четвертых, бизнес-планы разрабатываются непосредственно под руководством и при личном участии предпринимателя - учредителя фирмы. Внутрифирменным планированием, как правило, занимаются профессиональные экономисты-менеджеры и плановики линейных и функциональных подразделений предприятия. Личное участие каждого бизнесмена-предпринимателя в разработке делового плана своего нового предприятия способствует не только выработке реальной стратегической и оперативной цели, но и обеспечивает в будущем наиболее совершенную организацию выполнения бизнес-проекта на основе соизмерения затрат и результатов.
В-пятых, отечественные специалисты пока не имеют научно обоснованных методик разработки бизнес-планов применительно к нашим условиям новых рыночных отношений, поскольку в большинстве методических и учебных рекомендаций раскрывается преимущественно опыт планирования на сложившемся зарубежном рынке. В то же время на российских предприятиях в условиях спада производства недостаточно широко используется имеющийся опыт внутрихозяйственного планирования. Поэтому в настоящее время требуется комплексный подход к развитию теории и практики не только бизнес-планирования, но и всей системы внутрихозяйственного планирования на отечественных предприятиях и фирмах с разными формами собственности и организационными особенностями.