8.Принцип приоритетности использования внутренних ресурсов. Если финансовый кризис генерируется только финансовыми факторами, т.е. носит структурный характер, то при нормальных маркетинговых позициях предприятия он полностью может быть разрешен за счет использования исключительно внутренних механизмов антикризисного управления и собственных финансовых ресурсов. В этом случае предприятие может избежать потери управляемости и процедур внешнего контроля своей финансовой деятельности.
9.Принцип оптимальности внешней санации. Если финансовый кризис диагностирован лишь на поздней стадии своего развития, носит системный характер и оценивается как глубокий или катастрофический, а механизмы внутренней его нейтрализации не позволяют достичь равновесия предприятия, оно должно инициировать свою внешнюю санацию. Принцип оптимальности внешней санации предполагает, что при выборе ее форм и состава внешних санаторов следует исходить из системы определенных критериев, разрабатываемых в процессе антикризисного финансового управления. Такими критериями могут быть сохранение управления предприятием его первоначальными учредителями, минимизация потери рыночной стоимости предприятия и другие.
10.Принцип эффективности. Реализация этого принципа обеспечивается сопоставлением эффекта антикризисного финансового управления и связанных с реализацией его мероприятий финансовых ресурсов. Эффект антикризисного финансового управления может характеризоваться уровнем достижения отдельных его целей — по предотвращению финансового кризиса, смягчению негативных условий его протекания или связанных с ним негативных финансовых последствий. Учитывая, что выразить этот эффект в денежной форме затруднительно, оценка эффективности отдельных мероприятий антикризисного финансового управления носит сравнительный характер (на основе сопоставления уровня достижения отдельных целей и объема затрат финансовых ресурсов по альтернативным вариантам управленческих решений).
Рассмотренные принципы служат основой организации системы антикризисного финансового управления предприятием.
48
Антикризисное финансовое управление предприятием представляет собой процесс, основным содержанием которого является подготовка, принятие и реализация управленческих решений по предупреждению финансовых кризисов, их преодолению и минимизации их негативных последствий. Особенностью этого управления в сравнении с другими функциональными видами управления предприятием является то, что в силу кризисных условий принятие управленческих решений часто осуществляется в обстановке снижения управляемости предприятием, дефицита времени, высокой степени неопределенности, конфликтности интересов различных групп работников. (Бланк И.А. Антикризисное финансовое управление предприятием. — Киев: Эльга, 2006.)
Заниматься антикризисным управлением можно самостоятельно и с привлечением внешних консультантов – антикризисных менеджеров. Они проводят стартовую диагностику, оценивают рациональность мер антикризисного управления, после чего на все время выхода из кризиса берут управление компанией в свои руки. Менеджеры принимают жесткие решения о сокращении административного персонала, отделов развития, маркетинга и пр., об остановке и консервации инвестиционных проектов, прекращении иррациональных трат (новый офис и т.п.), сокращение накладных расходов и транзакционных издержек, осуществляют жесткую централизацию, контроль и управление всеми финансовыми потоками, отвечают за выбор ассортиментной стратегии и резкое сокращение ассортимента, реструктуризацию задолженности, реорганизацию системы сбыта. Под их контролем осуществляется санация всех видов капитала, продажа неликвидов и т.д.[18, с.30].
Решения по оптимизации затрат, которые можно реализовать довольно быстро и без существенных дополнительных вложений существуют. Но предварительно необходимо выявить все затраты, проанализировав логистику закупок, производство, продажи, внутренние перемещения материалов, т.е. выявить узкие места в системе управления запасами. Затем надо спроектировать и внедрить необходимые изменения.
Еще один путь оптимизации затрат – перевод на аутосорсинг некритичных функций. У предприятия, в структуре затрат которого преобладают фиксированные (постоянные) затраты, в условиях кризиса и снижения объемов продаж возрастают риски убытков.
Перевод ряда направлений деятельности на аутосорсинг увеличивает долю переменных затрат и уменьшает объем убытков при сокращении продаж. Но эта мера одновременно снижает прибыль при увеличении объема продаж, поэтому ее применение должно быть экономически «просчитано».
При осуществлении «реанимации» предприятия с применением полного комплекса мер антикризисного управления, о которых речь шла выше, заниматься вопросами оптимизации процессов нецелесообразно. Все усилия должны быть направлены на выживания компании. Реинжиниринг процессов в этом случае один из инструментов
кризисного управляющего. А оптимизация как метод «обычной терапии» здесь неэффективна.[18, с.31]
Если предприятие «живое», осуществляет оперативную корректировку стратегии, перестройку работы, то оптимизация процессов уместна и необходима для поддержки изменений стратегии. Вообще корректировка стратегии – это первое, с чего необходимо начинать перестройку деятельности компании, чтобы минимизировать негативные явления, связанные с кризисом, и одновременно реализовать дополнительные возможности.
Названные меры проводятся на стратегическом уровне управления. На тактическом же уровне повысить эффективность работы можно за счет оптимизации бизнес-процессов. Ведущим становиться фактор времени: изменения должны быть проведены быстро.
49
Нужно выделить наиболее критичные бизнес-процессы, оптимизация которых может дать наибольший эффект, и заниматься только этой группой процессов.
Эффект от внедрения изменений во многом зависит от того, как выстроена работа компаний в целом, какие изменения реализуются по другим направлениям деятельности, насколько они взаимосвязаны. Кроме того, существуют внешние риски, которые берет на себя предприниматель. Например, экономический кризис, снижение спроса на продукцию может снизить значение мер в области повышения эффективности производства. Можно повысить эффективность производства никому не нужной в новых условиях продукции.
В период кризиса прогнозируется увеличение количества сделок по слияниям и поглощениям. После завершения сделок слияния или поглощения компаний приоритетное значение приобретает задача оптимально объединить эти организации, имеющие, как правило, различные системы управления, принципы организации, корпоративную культуру и пр. Для ее решения необходим план действий по объединению. Он разрабатывается исходя из целевой модели и текущей ситуации.[5, с.205]
3.2.Эффективность санации в условиях кризиса предприятия.
Наиболее эффективным способом предотвращения банкротства предприятия является финансовая санация. Санация – это система финансово-экономических, производственно-технических, организационно-правовых и социальных путей, направленных на достижение или обновление платежеспособности, ликвидности, прибыльности и конкурентоспособности предприятия-должника в долгосрочном периоде.
Целью финансовой санации является покрытие убытков и установление причин их возникновения, обновление или сохранение ликвидности и платежеспособности предприятий, снижение всех видов задолженности, улучшение структуры оборотного капитала и формирование средств финансовых ресурсов, необходимых для проведения санационных путей производственно-технического характера.
Санация предприятия проводится в трех основных случаях:
1) до возбуждения кредиторами дела о банкротстве, если предприятие в попытке выхода из кризисного состояния прибегает к внешней помощи по своей инициативе;
2) если само предприятие, обратившись в арбитражный суд с заявлением о своем банкротстве, одновременно предлагает условия своей санации;
3) если решение о проведении санации выносит арбитражный суд по поступившим предложениям от желающих удовлетворить требования кредиторов к должнику и погасить его обязательства перед бюджетом.
В последних двух случаях санация осуществляется в процессе производства дела о банкротстве при условии согласия собрания кредиторов со сроками выполнения их требования и на перевод долга. Для принятия решения о проведении санации предприятия - должники вместе с уведомлением о возбуждении производства по делу о банкротстве должны представить:
а) основные реквизиты предприятия;
б) список его кредиторов и должников с расшифровкой их дебиторской и кредиторской задолженности;
в) бухгалтерский баланс либо заменяющие его бухгалтерские документы;
г) предложения по его оздоровлению (краткий план мероприятий). Санаторы - юридические или физические лица, ответственные за проведение процедуры санации,
50
несут полную имущественную ответственность по средствам, выделяемым государством на оказание поддержки санируемого предприятия. При отборе предприятий, подлежащих санации, целесообразно использовать критерии по направлениям деятельности и принадлежности к приоритету, а также ряд финансовых и социальных критериев.
Исходя из принятых приоритетов целесообразно принять следующие ограничения:
1. Предприятия, продукция которых может быть реализована на потребительском рынке, в первую очередь изготавливающие продовольственные и непродовольственные товары народного потребления и лекарственные средства.
2. Предприятия, обеспечивающие поддержание обороноспособности и безопасности государства, особенно предприятия и производства, связанные с высокими, в том числе международными, требованиями по технике безопасности и экологии (ядерного вооружения и энергетического атомного комплекса, производство радиоактивных материалов и их хранение, производство боеприпасов).