Комплексная система управления затратами (стр. 4 из 9)
При использовании системы мониторинга в течение определенного периода у предприятия появляется возможность более взвешенно позиционировать себя среди предприятий-конкурентов, а также осуществлять наблюдение и анализ изменения не только своего экономического состояния, но и отслеживать отраслевые тенденции. Это дает возможность разрабатывать стратегию диверсификации, корректировать инвестиционные планы и более четко формулировать маркетинговые стратегии предприятия.
Мониторинг предприятия и его возможная интеграция в единую информационную систему позволяют решить ряд макроэкономических проблем:
- повысить качество анализа и прогноза общеэкономических процессов на отраслевом и региональном уровнях, углубить этот анализ за счет определения фактического и ожидаемого индекса бизнес - климата в стране, по отраслям и регионам;
- своевременно выявлять диспропорции в экономике, причины их появления и принимать меры по их устранению и предотвращению;
- органам государственного управления вносить более аргументированные предложения по решению острых социально-экономических проблем.
Кроме того, благодаря созданию системы мониторинга у предприятия появляется возможность:
- точнее оценивать экономическую конъюнктуру в отрасли;
- отслеживать и прогнозировать динамику и тенденции финансово-хозяйственной деятельности предприятия, сопоставлять их с макроэкономическими показателями по отрасли и национальной экономике в целом;
- выявлять и устранять отрицательно влияющие факторы;
- обеспечивать выработку и принятие оптимальных управленческих решений по проблемам социально-экономического развития предприятия.
Позитивными результатами использования данных мониторинга предприятия являются:
- принципиальное повышение степени независимости, объективности и оперативности в оценке экономических процессов;
- создание необходимой основы для дальнейшего совершенствования инструментов стратегического управления предприятием, в частности, при совершении инвестиционных операций;
- формирование необходимой информационно-аналитической базы для решения практических вопросов по реструктуризации и диверсификации деятельности, в первую очередь на уровне отдельных производств с позиции улучшения экономического состояния предприятия.
Система мониторинга является основой комплексной реструктуризации и диверсификации деятельности предприятия, осуществляемой через реинжиниринг бизнес-процессов. Основная идея реинжиниринга заключается в фундаментальном переосмыслении и радикальном перепроектировании бизнес-процессов предприятия для достижения коренных улучшений в основных показателях его деятельности.
Необходимость реинжиниринга обосновывается высокой динамичностью современного делового мира. Непрерывные и довольно существенные изменения в технологиях, рынках сбыта и потребностях клиентов стали обычными явлениями, и предприятия, стремясь выжить и сохранить конкурентоспособность, вынуждены непрерывно перестраивать свои стратегию и тактику.
Информационные технологии являются основой реинжиниринга бизнес-процессов предприятия. Информационная поддержка решающим образом влияет на функционирование процессов и, при правильном использовании, приводит к многократному повышению их результативности.
С учетом современного подхода к проведению подобных изменений информационная система поддержки реинжиниринга промышленного предприятия предоставляет следующие возможности:
- разработка бизнес-модели предприятия непосредственно менеджерами;
- создание динамических моделей, адекватно описывающих деятельность промышленного предприятия;
- автоматизация основных этапов реинжиниринга, то есть разработка образа будущего предприятия и спецификация задач и целей;
- разработка модели существующего бизнеса;
- разработка модели нового бизнеса;
- создание информационной системы поддержки;
- внедрение нового проекта или целого бизнеса.
Для этого предлагается создание информационной системы, включающей систему мониторинга и состоящей из:
- инструментального комплекса для создания динамических интеллектуальных систем в управлении и моделировании деятельности предприятия;
- инструментального многофункционального комплекса для проведения реинжиниринга, созданного на базе интеллектуальной системы.
Предлагаемая система может способствовать ускорению процесса принятия управленческих решений и максимально повысить их эффективность.
Таким образом, целесообразно развивать и расширять возможности системы мониторинга в следующих направлениях:
- сценарии и прогнозы безопасного развития предприятия в рамках межгосударственных, региональных, национальных и отраслевых товарных рынков;
- анализ и моделирование бизнес-процессов в условиях реструктуризации и диверсификации предприятия;
- экономические и математические модели конкурентоспособного развития промышленных технологий и инвестиционных проектов с учетом коммерческих рисков, экономических, экологических и социальных аспектов развития предприятия;
- интегрированные информационные системы поддержки управления инвестиционными проектами в течение всего жизненного цикла производственных технологий и управление экономикой предприятия;
- совместимость баз данных технико-экономических показателей и параметров эффективности производственных технологий, переход на использование рекомендованных, стандартных и аттестованных технологических данных;
- способы реализации энергосберегающих технологий в условиях реального состава оборудования и устаревающих основных средств;
- информационная безопасность, интернет-технологии;
- использование результатов моделирования основных характеристик цикла производства и прогнозных результатов возможностей предприятия для формирования положительного общественного мнения в отношении развития отрасли.
| Организация процесса бюджетирования на предприятии: как и с чего начать | Финансовый менеджмент, Корпоративные финансы |
17 декабря 2008 | Просмотров: 16145 | Печать  Шрифт | |
Автор: Валерий Aлександрович Щербаков, кандидат экономических наук, доцент; руководитель кафедры финансов и налоговой политики факультета бизнеса Новосибирского государственного технического университета.
I. Вводные рекомендации
II. Подготовка процесса бюджетирования
III. Формирование бюджетов
IV. Контроль (мониторинг) исполнения сводного бюджета
V. Центры ответственности
Ведение на постоянной основе процесса сквозного планирования (бюджетирования) невозможно без наличия адекватной организационной структуры предприятия. Составление операционного, инвестиционного, финансового и сводного бюджетов требует наличия подразделений с соответствующими функциями и полномочиями.
На небольших предприятиях проект сводного бюджета обычно составляется бухгалтерией и утверждается генеральным директором, на средних и крупных предприятиях сводный бюджет, как правило, утверждается правлением.
В организационной структуре процесса бюджетирования выделяют субъекты планирования и объекты планирования:
- субъекты планирования — подразделения, участвующие в разработке сводного бюджета: аппарат управления организацией. Он рассматривает, корректирует и представляет на утверждение бюджетные показатели объектов планирования. К ним относятся планово-экономические, финансово-экономические, планово-аналитические службы, отдел труда и заработной платы, управление маркетинга и сбыта и др.;
- объекты планирования — подразделения, которым составляется сводный бюджет и которые ответственны за выполнение сводного бюджета: производственные цехи, служба сбыта, отдел снабжения, складские службы и др.
В «чистом виде» субъектов планирования не бывает, так как любое подразделение предприятия ответственно за выполнение того или иного бюджетного задания. Например, планово-экономическая служба, составляющая бюджетные сметы затрат функциональных служб, имеет свою бюджетную смету затрат, за выполнение которой оно ответственно и т.д.
Обычно различают две схемы организации работ по составлению бюджетов:
1. по методу break-down (сверху — вниз): работа по составлению бюджета начинается « сверху», т.е. руководство предприятия определяет цели и задачи, в частности, плановые показатели по прибыли. Затем эти показатели во все более детализированной форме, по мере продвижения на более низкие уровни структуры предприятия, включаются в планы подразделений
2. по методу build-up (снизу — вверх) поступают наоборот. Например, расчет показателей реализации начинают отдельные сбытовые подразделения, а затем уже руководитель отдела реализации предприятия сводит эти показатели в единый бюджет, который впоследствии может войти составной частью в общий бюджет предприятия.
1. На практике нецелесообразно использовать только один из этих методов. Планирование и составление бюджетов представляют собой текущий процесс, в котором необходимо постоянно осуществлять координацию бюджетов различных подразделений.
2. Бюджеты должны быть структурированными, ясными и подробными. Цифры бюджета должны укладываться в пределы, установленные на основе предыдущих результатов, текущих тенденций, экономических факторов, желаемого темпа роста, перспектив развития, ограничений на трудовые и физические ресурсы. Подготовка, анализ и утверждение бюджета должны представлять собой единый процесс, открытый к изменениям, свободный от эмоций и политического давления и построенный на основе информации, скоординированной между подразделениями.