Комплексная система управления затратами (стр. 2 из 9)

Создание системы мониторинга затрат
Вспомним далеко не новую истину: для того чтобы управлять чем-либо, необходимо видеть то, чем ты собираешься управлять. В данном случае мы обязаны не только видеть, но и измерять затраты, которыми собираемся управлять. Воспользуемся для этой цели системой мониторинга затрат, схема создания которой представлена на рис. 6.
Система мониторинга затрат базируется на трех основных «китах» — управленческом учете, бюджетировании и информационной системе предприятия. Конечно, внедрение таких систем, как управленческий учет и бюджетирование, само по себе является достаточно эффективным инструментом управления финансами и в том или ином виде присутствует практически на каждом предприятии. Для создания системы мониторинга мы будем использовать следующие элементы этих механизмов, отраженные на схеме. Управленческий учет — разработка аналитических справочников и управленческого плана счетов; бюджетирование — выделение центров финансовой ответственности (в нашем случае центров затрат) и делегирование полномочий руководителям подразделений на управление этими затратами. Собственно же мониторинг осуществляется посредством информационной системы предприятия.

Разработка системы мотивации персонала
Теперь, определив потенциал сокращения затрат каждого подразделения, бюджеты влияния подразделений, возможности организационной структуры управления, мы вплотную подошли к разработке системы мотивации, основывающейся на определенном ранее потенциале и гибко отражающей возможности каждого подразделения. К сожалению, в рамках данной статьи достаточно сложно отразить все тонкости и подводные камни, возникающие при разработке системы мотивации, ориентирующей персонал на сокращение издержек. Эту тему, как и тему обучения персонала, мы постараемся развить в следующих публикациях.
Здесь уместно будет вспомнить, что, по данным исследования, проведенного американским ученым Эдвином Локком, создание на предприятии эффективной системы мотивации позволяет повысить производительность труда в среднем на 30% (при этом 10% повышения производительности труда добились 90% всех предприятий, принявших участие в исследовании).
Пока же мы выяснили, до какого минимального уровня можно снизить затраты конкретного подразделения, выявили возможности организационной системы предприятия в части сокращения затрат и определили основные механизмы создания системы мониторинга затрат.

Рабочие группы
Возникает вопрос, а надо ли обучать весь персонал линейных подразделений функционально-стоимостному анализу, проводить тренинги по мозговым штурмам и т. д.? Вряд ли это возможно и целесообразно. Для проведения основной работы по формированию предложений достаточно создать в каждом подразделении, отнесенном к центрам затрат, рабочие группы, которые и будут заниматься этой проблематикой. К членам рабочих групп предъявляются особые требования, такие как:

· отличное знание технологии производства подразделения;

· качества неформального лидера;

· соответствующее профильное образование.
Руководителем рабочей группы в подразделении целесообразно назначить одного из заместителей руководителя линейного подразделения.
После того как в подразделениях созданы рабочие группы и проведено обучение персонала, наступает основной этап нашего процесса — генерация предложений по сокращению затрат.
Таким образом, мы получили следующие результаты:

· практическая работа по сокращению эксплуатационных затрат, реализуемая непосредственно в подразделении и не требующая дополнительных вложений;

· предложения, требующие экономической оценки и дополнительных вложений, направленные на сокращение затрат.
Вероятно, эти предложения стоит разбить в зависимости от выбранной предприятием политики на следующие группы:
1) по сроку окупаемости;
2) по требуемым вложениям.
С этой точки зрения могут быть выделены следующие группы мероприятий:

· группа A — предложения, не требующие дополнительных вложений;

· группа B — предложения, требующие относительно небольших вложений (конкретные границы устанавливаются предприятием) и/или имеющие срок окупаемости до двух лет;

· группа C — предложения, требующие незначительных дополнительных вложений и/или имеющие срок окупаемости свыше двух лет;

· группа D — предложения, требующие значительных вложений и/или имеющие срок окупаемости свыше двух лет.
Разумеется, в первую очередь внедрению подлежат предложения группы A и B.
Однако в линейных подразделениях достаточно проблематично произвести расчет экономического эффекта от ряда поданных предложений, так как у членов рабочих групп просто-напросто может не хватить для этого ни времени, ни квалификации. В связи с этим стоит подумать, на какое подразделение возложить эту задачу. Здесь опять-таки возможно несколько вариантов:

· возложить обязанности по расчету экономического эффекта от поданных предложений на экономистов финансово-экономического блока предприятия;

· включить для этой цели в рабочие группы экономистов, обладающих необходимым опытом и квалификацией.
Итак, построение системы завершено. Что дальше? Как определить тот момент, когда будет достигнута стратегическая цель? Как осуществить мониторинг уже не только затрат, но и всего процесса, по определению не имеющего конечного результата, так как продуктом системы и является сам процесс? Из анализа этих вопросов явствует, что схема функционирования системы должна представлять собой замкнутый цикл, как показано на рис. 7.

Схема разделена на три контура управления затратами. Выбор операционного цикла по каждому контуру определяется непосредственно предприятием. Очевидно, что цикл первого контура (операционного) должен соответствовать системе выплаты премии на предприятии. В случае месячной премии цикл составит месяц, в случае квартальной — квартал. Но при этом каждый раз необходима проверка на предмет достижения тактической цели. Ибо, если эта цель достигнута, необходимо переработать систему мотивации, ориентирующую персонал на достижение следующей тактической цели в рамках общей стратегии. Данный процесс образует второй контур сокращения издержек — тактический. При достижении тактической цели необходима проверка на предмет достижения цели стратегической. В этом случае работает третий контур — стратегический. Понятно, что для второго и третьего контура операционный цикл должен быть больше, чем для первого, и он будет зависеть от конкретных тактических и стратегических целей компании.
И, наконец, последнее. Защита предложений с целью подтверждения экономического эффекта для дальнейшего стимулирования работников (как материального, так и нематериального, согласно «Положению о мотивации»), а также принятие решения о внедрении осуществляются на экспертном совете предприятия, специально созданном для этой цели и имеющем необходимые полномочия. Регламент заседаний экспертного совета зависит от операционного цикла системы. В обязанности этого органа должна также входить оценка достижения тактических и стратегических целей компании.
Для того чтобы ограничить поток предложений, поступающих в совет для защиты, целесообразно создать «малые» экспертные советы непосредственно в подразделениях и делегировать им полномочия по рассмотрению предложений, к примеру, групп A и B. В таком случае на экспертный совет предприятия будут представлены предложения с действительно высоким экономическим эффектом, хотя и требующие, может быть, значительных вложений для их реализации.

Мониторинг финансового состояния предприятия

(1206)
экономика, система, предприятие, макроуровень, показатели, мониторинг, реальный сектор, информационная поддержка, безопасность

Система мониторинга экономического состояния промышленного предприятия выполняет одновременно несколько функций. Поэтому чем более полным и качественным будет состав показателей, по которым этот мониторинг осуществляется, тем более эффективными будут управленческие мероприятия, осуществляемые руководством промышленного предприятия. Это дает нам повод рассмотреть существующие концепции систем мониторинга экономического состояния промышленного предприятия.

Применяемые до настоящего времени как на государственном уровне, так и на большинстве промышленных предприятий системы исследования экономических процессов позволяли осуществлять анализ и прогноз:

- производства и распределения валового внутреннего продукта,

- государственных финансов, финансов домашних хозяйств и реального сектора экономики в целом,

- инфляции, номинальных и реальных курсов национальной валюты,

- инвестиционной деятельности в стране и участия в ней банков.

Такое исследование экономических процессов на макроуровне весьма важно для выявления глобальных взаимосвязей основных макропоказателей, включая обобщающие показатели финансов реального сектора экономики и инструментов денежно-кредитной политики.

Вместе с тем в период трансформирования экономики и ее структурной перестройки этого недостаточно. Необходима более полная и точная оценка характера, степени влияния и эффективности применяемых инструментов денежно-кредитной политики и механизмов их воздействия во взаимосвязи с инструментами и мерами других составляющих экономической политики государства на процессы, происходящие на микроуровне, то есть на конкретном промышленном предприятии.