Таблица 2.12
Отчет о прибылях и убытках ООО «Флокс» на 2008 г.
| № | Показатель | Квартал | Полугодие | 9 месяцев | год |
| 1 | Выручка, нетто | 1300 | 2700 | 4100 | 5450 |
| 2 | Переменные расходы | - | 700 | 1397.50 | 2070 |
| 2,1 | Прямые переменные расходы | 156 | 324 | 492 | 654 |
| 2,2 | Общепроизводственные накладные расходы | 179 | 347 | 515 | 677 |
| 2,3 | Коммерческие и управленческие расходы | 70 | 238 | 406 | 568 |
| 3 | Маржинальная прибыль | 895 | 1791 | 2687 | 3551 |
| 4 | Постоянные расходы | 8,4 | 28,56 | 48,72 | 68,16 |
| 4,1 | Общепроизводственные накладные расходы | 273 | 567 | 861 | 1144,5 |
| 4,2 | Коммерческие и управленческие расходы | 197 | 491 | 785 | 1068,5 |
| 5 | Прибыль от продаж | 425 | 733 | 1041 | 1338 |
| 6 | Проценты к уплате | 318,75 | 637,5 | 956,25 | 1275 |
| 7 | Прочие операционные расходы | ||||
| 8 | Прибыль до налогообложения | 106,25 | 95,5 | 84,75 | 63 |
| 9 | Налог на прибыль | 25,5 | 22,92 | 20,34 | 15,12 |
| 10 | Чистая прибыль | 80,75 | 72,58 | 64,41 | 47,88 |
Составим прогноз отчета о движении денежных средств (табл. 2.13), учтем, что во втором квартале предприятие намечает приобрести оборудование на сумму 48200, в связи с этим планирует привлечь кредит в сумме 8500.
Таблица 2.13
Отчет о движение денежных средств ООО «Флокс»
| Показатель | Квартал | ||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | ||
| 1. | Остаток денежных средств на начало периода | 10000 | |||
| 2. | Поступило денежных средств | ||||
| 2.1 | Выручка от продажи товаров | 1300 | 2700 | 4100 | 5450 |
| 2.2 | Кредиты полученные | 8500 | |||
| 3. | Направлено денежных средств | ||||
| 3.1 | На оплату сырья | 10 | 12 | 14 | 15.30 |
| 3.2 | На оплату труда | ||||
| 3.3 | Отчисления во внебюджетные фонды | 74.76 | 74.49 | 71.82 | 220.73 |
| 3.4 | На оплату общепроизводств. накладных расходов | 179 | 347 | 515 | 677 |
| 3.5 | На оплату коммерческих и управленческих расходов | 70 | 238 | 406 | 568 |
| 3.6 | На оплату процентов и основной суммы полученным кредитам | 318,75 | 637,5 | 956,25 | 1275 |
| 3.7 | На оплату машин | ||||
| 3.8 | На расчеты с бюджетом | ||||
| 4. | Остаток денежных средств на конец периода | 20000 | |||
Составим заключительную форму (табл. 2.14). Проверим сходимость баланса бюджета по активу и пассиву.
Таблица 2.14
Балансовый отчет ООО «Флокс» на 2008 г.
| 1. Внеоборотные активы | Тыс.руб | 3. Капитал и резервы | Тыс.руб |
| Земельные участки | 121300 | Уставный капитал | 140000 |
| Здания и оборудование | 80000 | Нераспределенная прибыль | 43669 |
| Итого по разделу 1 | 201300 | Целевое финансирование | 23866 |
| 2. Оборотные активы | 0 | Итого по разделу 3 | 207535 |
| Запасы, в том числе: | 6941,2 | 4. Краткосрочные пассивы | 0 |
| Сырье | 6933,3 | 5. Кредиторская задолженность в том числе: | 0 |
| Готовая продукция | 7,88 | Поставщикам и подрядчикам | 16133 |
| Дебиторская задолженность | 19200 | Перед бюджетом | 12918 |
| Денежные средства | 20000 | Перед внебюджетными фондами | 1313,7 |
| Итого по разделу 2 | 46141 | По накладным расходам | 0 |
| 0 | По заработной плате | 9541,7 | |
| 0 | Итого по разделу 5 | 39907 | |
| Баланс | 247441 | Баланс | 247441 |
2.3 Обобщение результатов состояния бюджетирования ООО "Флокс" и предложения по его улучшению
Процесс бюджетирования в ООО «Флокс» начинается с решения общих вопросов: нужно обозначить цели компании, проанализировать внешнюю среду (анализ рынка) и возможные риски, определить показатели, которые будут использоваться для оценки бюджетного процесса, постараться предвидеть возможные изменения в планах. Все это представляет собой подготовительный этап. Уже на этом этапе определяется, кто будет заниматься бюджетированием и соответственно отвечать за него. В зависимости от размера и специфики деятельности организации это может быть один человек или целый отдел (назовем его бюджетный комитет). В ООО «Флокс» бюджетированием занимается отдел контроллинга.
Членами бюджетного комитета являются руководители всех отделов и подразделений Флокс, так как один человек может что-то упустить. Возможен вариант, когда составлением бюджета занимается один отдел, а затем уже готовый проект бюджета обсуждается с руководителями всех служб. После совещания в бюджеты вносятся соответствующие коррективы. Принципиально одно: за процесс бюджетирования в целом отвечает один человек, который будет принимать окончательное решение по всем вопросам и разрешать возникающие проблемы. Причем этот человек не должен просто сидеть у компьютера и сводить цифры в бюджеты. Он должен знать, откуда берутся эти цифры, почему они именно такие, как можно управлять ими. Именно он принимает окончательное решение, и он же будет за него отвечать.
Руководство компании также разрабатывает организационную структуру, определить и документально закрепить ответственность подразделений и лиц, отвечающих за их работу. Каждый менеджер должен быть закреплен за центром ответственности. Выделяют следующие центры ответственности в ООО «Флокс»:
· центр затрат — отвечает только за затраты;
· центр продаж — отвечает только за выручку;
· центр прибыли — отвечает и за затраты и за выручку;
· центр инвестиций — отвечает и за затраты, и за выручку, и за инвестиции.
Вкратце остановимся на общих требованиях к процессу бюджетирования.
Во-первых, определяется общий порядок и правила формирования бюджета: на какой срок мы составляем бюджет, сроки и порядок его разработки, система контроля и т.д. Вся эта информация должна быть максимально детализирована и продумана до мелочей.
Во-вторых, ставятся конкретные цели, которые преследует компания, составляя бюджет. С одной стороны, эти цели должны быть ориентированы на достижение наилучшего результата. С другой – они должны быть достижимы. Нет смысла составлять бюджет, цели которого заранее нереальны.
В-третьих, формируемые бюджеты должны быть максимально приближены к действительности, но, несмотря на это, нужно быть готовым к тому, что некоторые показатели придется пересматривать.
В-четвертых, бюджет должен содержать только действительно нужную информацию, информацию, которая может пригодится пользователям. Избыток информации только помешает.
В-пятых, исполнение бюджетов регулярно контролируется: плановые показатели нужно сравнивать с фактическими. По результатам такого контроля бюджеты по возможности корректируются.
В-шестых, все бюджеты строятся в строгой последовательности. Другими словами, каждый бюджет должен быть основан на информации, содержащейся в предыдущих, и не может быть «оторван» от них. Общая схема построения бюджетов может выглядеть так:
· сначала необходимо определить, сколько товара и по каким ценам будет продано (бюджет продаж);
· далее нужно рассчитать, сколько товаров нужно произвести, чтобы обеспечить указанную в бюджете продаж выручку;
· затем требуется рассчитать сумму затрат (материальных, трудовых, косвенных и т.д.); на основе этой информации рассчитывается себестоимость; также нужно учесть непроизводственные расходы;
· в заключение строятся баланс, бюджет прибылей и убытков, бюджет активов и пассивов (баланс) и бюджет движения денежных средств.
Составление бюджета начинается с формулировки его названия, периода, для которого он составляется и указания на составителя. Все это отражается на титульном листе.
Непосредственно формирование бюджета начинается в Флокс с определения доходов фирмы в плановом году, т.е. с составления бюджета продаж. Если предприятие знает, сколько будет продано товаров, можно определить, сколько их нужно произвести. Бюджет продаж определяется высшим руководством на основе исследований отдела маркетинга, и оказывает воздействие на большую часть других бюджетов, которые, по существу, построены на информации, определенной в нем.
Предложения по совершенствованию бюджетирования ООО "Флокс".
Внедрение системы бюджетирования финансово-хозяйственной деятельности Флокс связано с рядом проблем:
-отсутствием единообразия в методологии и методике комплексного финансового планирования, учета и анализа экономических показателей;
-разнообразием методических подходов к составлению прогнозного бухгалтерского баланса, выступающего индикатором перспектив финансового состояния экономического субъекта;
-наличием специфических особенностей при формировании бюджета предприятия в зависимости от его масштабов и направления деятельности.
В этой связи весьма актуальной является проблема совершенствования методики бюджетирования, позволяющей планировать и контролировать экономический результат деятельности крупного промышленного предприятия в непосредственной увязке с принципами и методами бухгалтерского учета, рассмотрению которой и посвящено данное исследование.