На практике следует соблюдать следующее соотношение:
Оборотные активы < Собственный капитал ∙ 2 – Внеоборотные активы.
2006 год – 786242 < 948851
2007 год – 850777 < 982097
2008 год – 821232 < 1161918
В ОАО "ТрансКредитБанк", показатели в динамике удовлетворяют требованиям, отсюда следует, что на сегодняшний день в банке достаточно стабильное финансовое положение, но тем неменее существуют некоторые трудности, по итогам былых лет, поэтому не следует забывать о возможности развития кризисной ситуации вплоть до банкротства, так как по видимости были совершены ошибки в распределении финансово - денежных средств, видны скачки коэффициента внеоборотных активов, для благоприятного будущего банка необходимо установить уровень цен, ниже представленная методика поможет банку не совершить серьезных ошибок и позволит улучшить финансовое состояние.
Необходимо руководствоваться следующей программой установления цен на свои конкретные услуги. Основные ее шаги следующие.
1. Предварительный анализ:
а) определение вида и уровня спроса на конкретные услуги или группу услуг в статике и динамике;
б) выявление основных (значимых) факторов эластичности спроса, по каждой группе банковских услуг, на каждом конкретном рынке;
в) получение потенциальных и реальных экономических и психологических границ цен.
2. Оперативный анализ:
а) выбор оптимальной и выгодной для банка цены;
б) анализ качественного и количественного уровня издержек как от– дльной операции, так и самой банковской услуги в целом;
в) корректировка первоначального уровня цен в зависимости от динамики рыночной конъюнктуры;
г) выброс на рынок.
3. Вариационный анализ. С его помощью происходит последующее снижение или повышение уровня цен на уже реализуемые услуги. Необходимо сразу оговорить, что на практике нет идеальных систем ценообразования. Существуют и предлагаются разные модели, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки, т.е. никакая из них не может претендовать на универсальность. Выбор конкретной модели зависит от внешних и внутренних условий, от кластера, к которому относится каждый банк, т.е. его рейтинга и финансовых возможностей, и др.
3.2. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ УПРАВЛЕНИЯ ОАО "
ТРАНСКРЕДИТБАНК"
По моему мнению, одним из важнейших направлений совершенствования управления в ОАО "ТрансКредитБанк" является проведение мониторинга, обозначение экономической стратегии предприятия, то естькачественная оценка текущегоэкономического и организационного состояния общества в целом и отдельных его компонент.
Мониторинг позволит оценить степень соответствия текущего состояния организационной структуры и финансовых показателей общества, миссии и стратегическим целям.
Необходимо для начала определить специалистов, которые являются сотрудниками предприятий, входящих в ОАО "ТрансКредитБанк", то это уменьшит время «вхождения в проблему» и получения результатов по первичному мониторингу.
Проведение мониторинга силами специалистов, работающих на предприятиях ОАО "ТрансКредитБанк", в большей степени исключает возможность утечки конфиденциальной информации.
Дальнейшее участие специалистов, разрабатывающих систему мониторинга, в сопровождении оперативного мониторинга позволит постоянно актуализировать и совершенствовать его, не приводя к дополнительным расходам, которые имели бы место в случае привлечения к первичному мониторингу сторонних исполнителей.
По моему мнению, план работ по первичному мониторингу ОАО "ТрансКредитБанк", может содержать следующие этапы:
1. Определение совокупности внешних и внутренних целей и задач, стоящих перед организацией.
2. Сопоставление фактически достигнутых показателей с целями, установленными в экономическом плане.
3. Создание схемы потоков внутрикорпоративной информации (создание описаний процедур принятия решений).
4. Проецирование в будущее последствий сегодняшних решений с тем, чтобы избежать неожиданностей и понять связь между настоящими и будущими решениями,
5. Определение достаточности или избыточности информации для решаемых управленческих задач.
6. Определение соответствия организационно-функциональной структуры организации целям и задачам ОАО.
Другим ключевым направлением совершенствования управленческой деятельности ОАО "ТрансКредитБанк" является построение эффективной системы управления финансами, направленной на достижение стратегических и тактических целей его деятельности.
При этом основными стратегическими задачами разработки финансовой стратегии предприятия являются:
· максимизация прибыли предприятия;
· оптимизация структуры капитала предприятия и обеспечение его финансовой устойчивости;
· достижение прозрачности финансово-экономического состояния предприятий для собственников (участников, учредителей), инвесторов, кредиторов;
· обеспечение инвестиционной привлекательности предприятия;
· создание эффективного механизма управления предприятием;
· использование предприятием рыночных механизмов привлечения финансовых средств.
К основным направлениям разработки финансовой стратегии предприятия относятся:
· анализ финансово-экономического состояния предприятия;
· выработка кредитной стратегии предприятия;
· управление оборотными средствами, кредиторской и дебиторской задолженностью;
· управление издержками, включая выбор амортизационной стратегии;
· выбор дивидендной стратегии.
Анализ финансово-экономического состояния предприятия является той базой, на которой строится разработка его финансовой стратегии. Анализ опирается на показатели квартальной и годовой бухгалтерской отчетности.
В целях создания предпосылок для эффективной аналитической работы и повышения качества принимаемых финансово-экономических решений необходимо четко определить и организовать раздельный управленческий учет затрат по следующим группам:
· переменные затраты, которые возрастают либо уменьшаются пропорционально объему производства. Это расходы на закупку сырья и материалов, потребление электроэнергии, транспортные издержки, торгово-комиссионные и другие расходы;
· постоянные затраты, изменение которых не связано непосредственно с изменением объемов производства. К таким затратам относятся амортизационные отчисления, проценты за кредит, арендная плата, затраты на содержание аппарата управления, административные расходы и др.;
· смешанные затраты, состоящие из постоянной и переменной части. К таким затратам относятся, например, затраты на текущий ремонт оборудования, почтовые и телеграфные расходы и др.
Таким образом, для организации системы анализа и планирования денежных потоков на предприятии, адекватной требованиям рыночных условий, необходимо создание современной системы управления финансами, основанной на разработке и контроле исполнения иерархической системы бюджетов предприятия. Система бюджетов позволит установить жесткий текущий и оперативный контроль за поступлением и расходованием средств, создать реальные условия для выработки эффективной финансовой стратегии, что в свою очередь позволит полностью избежать возможность кризисных ситуаций на предприятии.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Таким образом, подводя итоги по всему изученному, необходимо отметить, что тема кризисных ситуаций на предприятии в состоянии банкротства в России является одной из актуальнейших. Однако ее успешное функционирование зависит, прежде всего, от способности предприятия конструктивно реагировать на изменения, угрожающие его нормальной работе, а также от уровня развития экономики страны, от которого и зависит эффективное действие института несостоятельности (банкротства).Считаю, что в абсолютном большинстве случаев банкротства предприятий – это крупные недостатки в системе внутреннего управления. Даже когда причиной кризиса являются внешние факторы, успешно противостоять им может только фирма, использующая современные, инновационные методы управления.Как уже отмечалось, ныне процедура банкротства фактически приспособлена для взыскания обычного долга, либо для передела собственности, поэтому нужно сказать, что Эффективному оздоровлению и реструктуризации неплатежеспособных организаций вне поля банкротства должен способствовать федеральный закон «О финансовом оздоровлении», иначе:
· Предприятие считается банкротом после признания факта о его несостоятельности арбитражным судом, а также, если оно официально объявляет о своем банкротстве и ликвидации, которая осуществляется в процессе конкурсного производства.
· Дела о несостоятельности (банкротстве) рассматриваются арбитражным судом по месту нахождения предприятия-должника, указанному в учредительных документах.
· Внешнее управление имуществом должника осуществляет арбитражный управляющий. Внешнее управление имуществом должника завершается либо прекращением производства по делу о несостоятельности (банкротстве) предприятия, если цель внешнего управления достигнута, либо решением о признании должника несостоятельным (банкротом) и об открытии конкурсного производства.