2. Государственные и бывшие государственные, ныне приватизированные предприятия. Для них функция планирования является традиционной. Однако их опыт планирования относится в основном к периоду централизованной экономики. Отсюда планирование на этих предприятиях носило вторичный характер, отражало плановую деятельность на центральном и отраслевом уровнях, и, следовательно, не предполагало серьезного умения анализировать и предвидеть собственные цели развития.
Поэтому, как организациям первого типа, так и государственным и приватизированным предприятиям необходимо заново осваивать опыт внутрифирменного планирования.
Современный рынок предъявляет серьезные требования к предприятию. Сложность и высокая подвижность происходящих на нем процессов создают новые предпосылки для более серьезного применения планирования. Основными факторами возрастающей роли планирования в современных условиях являются:
· увеличение размеров фирмы и усложнение форм ее деятельности;
· высокая нестабильность внешних условий и факторов;
· новый стиль руководства персоналом;
· усиление центробежных сил в экономической организации.
Возможности планирования в экономической организации предприятия ограничены рядом объективных и субъективных причин. Наиболее важными из них являются:
· неопределенность внешней (рыночной) среды;
· возможность слияния или поглощения другой фирмой;
· возможность монопольного установления цены реализации продукции;
· контрактные отношения[5].
Но в качестве выхода из такого положения можно предложить развитие и более тесное активное взаимодействие менеджеров и плановиков, как в процессе плановой деятельности, так и в обсуждении общих вопросов работы фирмы.
3. Роль и место бизнес – планирования в управлении предприятием
Планирование является основой для решений руководства предприятия. Управленческое решение может, как улучшить состояние предприятия, так и ухудшить его — ошибочное решение. Задача руководителя — действовать более рационально и систематизировано. Для достижения успешной деятельности предприятия руководителю важно не только глубокое знание общих законов, но и проявление внимания к деталям, умение ставить конкурентов в трудное положение созданием нестандартной ситуации, быстрое реагирование на изменяющиеся условия и использование открывающихся возможностей.
Анализ управленческих решений предполагает расчленение той или иной сложной проблемы на подпроблемы, легче поддающиеся логическому и интуитивному рассмотрению. Результаты исследования каждой из подпроблем интегрируются, что позволяет глубже исследовать проблему в целом. Чем же объяснить возникновение управленческих задач сложного характера? Одна из причин заключается в том, что в экономике рассматриваемые факторы (производственные, коммерческие, финансовые и пр.) находятся в сложной взаимозависимости.
Таким образом, успешная деятельность, результаты работы и долгосрочная жизнеспособность любого бизнеса зависят от непрерывной последовательности разумных индивидуальных или коллективных решений группы менеджеров. Каждое из этих решений, в конечном итоге, вызывает улучшающее или ухудшающее экономическое воздействие на бизнес. В сущности, процесс управления любым предприятием — это серия экономических решений. Эти решения вызывают движение финансовых ресурсов, снабжающих бизнес. Есть главные (разовые, ответственные) решения и решения по каждодневному управлению. Общим для них является базовый принцип "экономического компромисса", согласно которому перед каждым решением менеджер должен взвешивать ожидаемые выгоды и издержки.
В общем случае, менеджер, в интересах владельцев бизнеса, принимает решения по использованию различных ресурсов для получения ожидаемой экономической выгоды.
Совершенно очевидно, что лицам, занимающим руководящие посты, постоянно приходится принимать решения. В той или иной конкретной ситуации аналитический подход может привести к решению, совпадающему с тем выводом, к которому опытный руководитель способен прийти, основываясь исключительно на интуиции. Следовательно, преимущества, получаемые за счет применения формализованного аналитического подхода, следует оценивать с учетом его влияния на процесс управления в течение достаточно большого промежутка времени. Правильный подход к такого рода оценке можно выразить следующим вопросом: если фирма в процессе управления не использует подходов формализованного анализа, то какие методы она использует и достигает ли при этом неизменно хороших результатов?
Как же принимать действительно отличные решения?
В любом случае необходимо изучить сегодняшнее положение ("где мы находимся"), обозначить желательное направление развития ("куда мы хотим попасть"), в этом свете выявить причины препятствий ("корень зла") — чтобы бороться именно с причинами, а не симптомами; предложить способы решения ("что делать") и оценить эти способы до начала их претворения в жизнь ("какой путь лучше") — опять же в свете того, чего мы хотим достичь. При правильном следовании по этому маршруту компания несомненно добьется успеха.
1. «Где мы находимся?» (изучение текущего состояния)
2. «Куда мы хотим попасть?» (цели, желаемое направление развития)
3. «В чем корень зла?» (выявление причин неудач и ошибок)
4. «Что делать?» (возможные способы/пути решения)
5. «Какой путь лучше?» (выбор наиболее приемлемого решения)
Основное с чем сталкиваются руководители — это как "получить" некоторое решение (возможное решение, способ действий) и каким образом оценить, является ли это решение хорошим или плохим. Более кратко данная мысль выражена в известном высказывании "Принимать решения легко, трудно принимать хорошие решения".
Общеизвестны три "проверенных временем" способа принятия решений:
· Интуитивные решения
· Решения, основанные на суждениях (выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом)
· Рациональные решения (в отличии от решений, основанных на суждениях, они не зависят от прошлого опыта; обосновываются с помощью объективного аналитического процесса )
Мы не будем касаться вопросов интуитивного принятия решений — в большей степени это дар и искусство. Поскольку принимать решения приходится не только руководителям с подобными способностями, то на первое место выходит вопрос о рациональном принятии решений. Главное отличие рациональных решений от решений, основанных на суждениях, в том, что они не зависят от прошлого опыта. Это очень важный момент.
Почему часто говорят о проблемах на предприятиях, "управляемых по старинке", игнорирующих изменения происходящие в отрасли, в стране? Руководители подобных предприятий склонны принимать решения на основе прошлого опыта, в котором нет места происходящим изменениям. Это особенно опасно при принятии стратегических решений. Стратегические (как разовые, важные) решения, среди прочих особенностей, обладают тем свойством, что практически никогда не повторяются — меняется контекст, различные обстоятельства и нюансы, а ошибки в этой области очень дорого обходятся для компании.
Кроме того, тенденции развития экономики, глобализация процессов (в том числе и конкуренции), приводит к тому, что в современной хозяйственной среде становится все меньше и меньше чего-либо постоянного и предсказуемого. Все меньше возможно прогнозировать и рост рынка, и потребительский спрос, и жизненный цикл продукции, и степень технологических изменений, и природу конкуренции. Все большее число экономистов склоняются к мысли, что "мир Адама Смита и его методы ведения бизнеса (основанные на разделении труда) являются парадигмой вчерашнего дня".
Почему опасно полагаться на решения, основанные на суждениях?
1. Стратегические решения практически никогда не повторяются — в прошлом опыте нет ответов на интересующие вопросы
2. Могут игнорироваться происходящие изменения
3. Развитие экономики и возрастание глобализации приводит к тому, что в современной хозяйственной среде становится все меньше чего-либо постоянного и предсказуемого
4. Методы ведения бизнеса «по Адаму Смиту» ушли в прошлое
Что же является основой для рационального принятия решений в сфере бизнеса?
Исходной предпосылкой для этого является наблюдение, что управленческие решения вызывают движение финансовых ресурсов (как универсального мерила или "выразителя" всех других потоков), снабжающих бизнес. Т.е. любое решение, в конечном итоге, вызывает изменение (по величине и т.п.) и перераспределение денежных потоков — "крови" компании, осталось только померить давление, "послушать" и выписать лекарство.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В настоящее время в странах с развитой рыночной экономикой бизнес-планы заняли достойное место. В России пока идёт процесс накопления опыта для разработки этих планов, так необходимых для получения финансирования, и для формулировки собственных идей в части бизнеса, и для оценки жизнеспособности предлагаемого объекта.
Список использованных источников
1. Эрик С. Зигель. Пособие по составлению бизнес-плана. М.: МТ-Пресс, Сирин, 2003. – c. 126.
2. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2000. – с. 238.
3. Грязнова А.Г. Оценка бизнеса. - М.: Финансы и статистика, 2000. – с. 127.
4. Егоров Ю.Н., Варакута С.А. Планирование на предприятии. М.: ИНФРА-М, 2001. – с. 115.
5. Горемыкин В.А., Бугулов Э.Р., Богомолов А.Ю. Планирование на предприятии: Учебник. - М.: Филинъ, Рилант, 2005. – с. 254.
[1] Эрик С. Зигель. Пособие по составлению бизнес-плана. М.: МТ-Пресс, Сирин, 2003. – c. 126.
[2]Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2000. – с. 238.
[3]Грязнова А.Г. Оценка бизнеса. - М.: Финансы и статистика, 2000. – с. 127.
[4] Егоров Ю.Н., Варакута С.А. Планирование на предприятии. М.: ИНФРА-М, 2001. – с. 115.
[5] Горемыкин В.А., Бугулов Э.Р., Богомолов А.Ю. Планирование на предприятии: Учебник. - М.: Филинъ, Рилант, 2005. – с. 254.