Экономика инновационные подходы (стр. 106 из 157)
Исходя из вышеназванного подхода все разнообразие системы руководства предприятием можно классифицировать следующим образом. Эксплуататорско-авторитарные системы, в которых решения навязываются подчиненным, мотивация осуществляется путем угроз, высшие уровни управления несут огромную ответственность, а низшие - практически никакой, кроме того, отмечается недостаточная коммуникабельность. Благожелательно-авторитарные системы, где руководство принимает форму снисходительной опеки среднего звена управления, мотивация осуществляется посредством вознаграждения, при этом низшие уровни не несут никакой ответственности, отмечается малая коммуникабельность и ограниченность групповой работы.
Следующую систему руководства определяют как консультативную, при которой руководство осуществляется начальниками, имеющими большую, но неполную веру в своих подчиненных, мотивация осуществляется как путем вознаграждения, так и за счет определенного подключения к руководству. При этом довольно значительная часть персонала, особенно на более высоких уровнях управления, испытывает ответственность за достижение целей предприятия, а также существуют определенные коммуникативные горизонтальные и вертикальные связи и определенный средний объем бригадной работы.
Выделяют также систему группового участия, когда руководители полностью доверяют своим подчиненным, мотивация осуществляется за счет экономического вознаграждения, а персонал на всех уровнях ощущает реальную ответственность за достижение целей предприятия и решение соответствующих задач. Кроме того, существуют достаточно большое число коммуникативных связей и значительный объем местной бригадной работы. Данная система руководства в наибольшей степени соответствует инновационному типу предприятий. С целью построения системы группового участия необходимы следующие основные условия: мотивация к эффективной деятельности должна соответствовать современным принципам и методам, работники должны рассматриваться как люди, имеющие собственные потребности, желания и ценности, и их инновационный потенциал при этом должен возрастать, также должны быть созданы тесно связанные между собой высокоэффективные рабочие группы. В то же время следует отметить, что групповая работа не принижает, а, наоборот, повышает роль руководителя, о чем свидетельствует мировой и российский экономический опыт, когда успеха добиваются такие предприятия и организации, в которых инновационный руководитель опирается в своей деятельности на инновационные группы подчиненных.
Следующий подход к системам управления инновационными предприятиями может опираться на так называемую управленческую «сетку» Блэйка - Мутона, которая представляет собой попытку анализа руководителей исходя из допущения, что существует две основные области, являющиеся сферами особого внимания руководителя. Это люди и производство, что очень часто изображается в графическом виде, где по горизонтали отмечается первый показатель, а по вертикали - второй.
По управленческой «сетке» Блэйка - Мутона уточняется доля времени, уделяемого руководителем основным областям своей деятельности. Предлагается девять основных градаций по обеим осям, на которых девятка является наивысшей, и определяются следующие основные варианты систем управления. В области 1-1 находится так называемый обнищавший менеджмент с неэффективным исполнением и ленивыми, индифферентными работниками. В области 1-9 - «менеджмент кантри-клуба», когда производство считается несущественным и неопределяющим, а главным считаются хорошие взаимоотношения в коллективе. Область 5-5 является отражением ситуации среднего менеджмента с определенными заботами о производстве, но при котором никто не использует полностью свой потенциал. Область 9-1 - это стиль руководства с высоким уровнем заботы о производстве и низким уровнем заботы о людях, известный как «менеджмент задач». В этом случае работники рассматриваются как определенная совокупная общность, аналогичная оборудованию, поэтому мало внимания обращается на мысли и чувства работников, испытываемых ими в отношении собственной трудовой деятельности. Область 9-9 характеризует бригадный менеджмент с высокой эффективностью, достигаемой благодаря согласованию и оптимальному взаимодействию людей и производственных задач (рис.15).
Низкая Забота о производстве Высокая
Рис.15. Управленческая «сетка» Блэйка – Мутона
В инновационной экономике забота о производстве в качестве одной из основных задач руководителя должна трансформироваться в заботу о нововведениях. Поэтому можно предложить трансформированную управленческую «сетку» Блэйка - Мутона, где по горизонтали будет находиться забота об инновациях, и в соответствии с этим методологическим подходом будет анализироваться существующая система управления на том или ином предприятии с целью повышения его инновационности функционирования и развития.
Следующим основным подходом к проблемам управления выступает так называемая таблица Реддина, расширяющая двумерную «сетку» Блэйка - Мутона за счет добавления третьего фактора - эффективности. Центральным положением в данном методологическом подходе является выделение восьми основных стилей менеджмента, которые возникают в результате возможных комбинаций трех анализируемых факторов: ориентации на задачи, ориентации на отношения и эффективности. Здесь ориентация на задачи выступает определенной степенью, при которой руководитель направляет собственные усилия и усилия своих подчиненных для достижения целей, определяемых планированием, организацией и контролем. Ориентация на задачи - это та степень, при которой руководитель имеет персональные отношения по работе и характеризуется доверием, уважением к идеям подчиненных с учетом их чувств. Эффективность - это степень, при которой руководитель достигает высших требований, предъявляемых к данной должности. В связи с этим выделяются: менее эффективные стили (миссионер, автократ, соглашатель и дезертир); более эффективные стили (прогрессист, доброжелательный автократ, администратор и бюрократ) (рис.16).
Рис. 16. Таблица Реддина
Применительно к инновационному предприятию следует рассмотреть приведенные выше основные стили управления. Администратором можно определить такого руководителя, который ориентируется на решение существующих задач и высокий уровень взаимоотношений с учетом ситуации, обеспечивающей принятие эффективных решений. Соглашатель - это такой руководитель, который применяет высокую степень ориентации на задачи и на отношения в таких ситуациях, когда этого не требуется. Его недостаточная эффективность связана с тем, что он слаб в принятии различных решений, позволяя воздействовать на себя различным факторам давления и предпочитающего минимизировать давление, нежели максимизировать производство в перспективе. Доброжелательный автократ как руководитель стремится к высокой степени ориентации на задачи и низкой степени ориентации на отношения в ситуациях, которые приемлют подобное поведение. Такой руководитель знает, чего хочет, и знает, как добиться целей, не вызывая у подчиненных обиды или негодования. Руководитель-автократ применяет высокую степень ориентации на задачи и низкую степень ориентации на отношения в ситуациях, которые не отвечают таким требованиям поведения руководителя, и отсюда вытекает его меньшая управленческая эффективность. Как правило, это человек, не уверенный в других, невежливый и заинтересованный только в текущих проблемах. Руководитель-прогрессист применяет высокую степень ориентации на отношения и низкую степень ориентации на задачи в таких ситуациях, когда как раз и требуется подобное поведение. Такой руководитель доверяет подчиненным и в первую очередь озабочен их развитием как личностей. Руководитель-миссионер обладает высокой степенью ориентации на отношения и низкой степенью ориентации в ситуациях, не отвечающих подобным требованиям. К руководителям подобного типа, как правило, относятся люди, стремящиеся к гармонии. Руководитель- бюрократ обладает невысокой степенью ориентации как на задачи, так и на отношения в тех ситуациях, которые адекватны подобному поведению. Такой руководитель, как правило, заинтересован в правилах и процедурах как таковых и стремится подобным образом контролировать ситуацию из соображений собственной выгоды. Руководитель-дезертир применяет низкую степень ориентации и на задачи, и на отношения в ситуациях, которые не приемлют подобного поведения.
В настоящее время как в России, так и во всем мире требуются руководители качественно нового типа - инновационные руководители. Подобное обстоятельство связано со следующими основными моментами. Современная экономическая и общественная жизнь, протекающая в бурной и во внешне непредсказуемой среде, где предприятиям и организациям приходится действовать в условиях резкого ускорения как самого научно-технического прогресса, так и темпов адаптации его достижений к повседневной деятельности, финансовые проблемы и кардинальные социальные изменения привели к значительному усложнению процессов принятия управленческого решения, повысили цену управленческих ошибок и подняли значимость управленческой интуиции и предвидения в инновационном аспекте.