Экономика проектной организации.
Деятельность многих компаний организована по проектному принципу, причем существенные стадии выполняемых проектов носят нестандартный, творческий характер. Как в таких случаях управлять затратами проекта и стимулировать исполнителей? Как оценивать эффективность выполненного проекта и формировать портфель проектов на будущее?
Эти вопросы актуальны для широкого спектра организаций: научно-исследовательских институтов, конструкторских бюро, проектных институтов, софтверных компаний, дизайнерских бюро, маркетинговых и PR-агентств, аудиторских, оценочных, консалтинговых компаний.
Что такое «проектная организация»?
Как известно, проект — это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов1.
Под «проектной организацией» мы будем понимать организацию, основная деятельность которой состоит в выполнении проектов, в которых существенной статьей затрат являются расходы на персонал.
Примерами проектных организаций, как было сказано выше, являются: научно-исследовательские институты (НИИ), конструкторские бюро (КБ), проектные институты (ПИ), компании-разработчики и поставщики программного обеспечения, дизайнерские бюро, маркетинговые и PR-агентства, аудиторские, оценочные, консалтинговые компании и другие.
Во всех перечисленных случаях «продуктом» организации является результат проектной работы: отчет или статья о результатах исследовании, технологическая, проектная и/или конструкторская документация, опытный образец, программа для ЭВМ, рекламная кампания, профессиональное заключение, отчет, содержащий рекомендации и т.п. При этом во всех случаях существенную долю себестоимости «продукта» составляют затраты на содержание проектной команды. Разумеется, немалую долю могут составлять материальные расходы и расходы на оборудование (весьма значительную, например, для производства опытных образцов и ничтожную для консалтинга), но в данной статье мы не будем рассматривать такие расходы.
Отметим, что деятельность проектной организации может быть одной из стадий более протяженной цепочки создания ценности. Например, проектный институт может быть задействован в рамках EPC/M-контракта2 инжиниринговой компании; отраслевой НИИ — в выполнении НИР и ОКР при создании уникальной техники или материалов.
В чем состоят проблемы управления экономикой проекта и экономикой проектной организации?
Классические проектные организации советской эпохи (НИИ, КБ, ПИ), в сущности, не имели проблем с управлением экономикой. Отраслевые министерства утверждали план работ («тем») на очередной год, а также штат и фонд заработной платы. Экономическая самостоятельность указанных проектных организаций реализовывалась через выполнение хоздоговорных работ для отдельных предприятий и организаций. Объем таких работ был, как правило, невелик.
При изменении экономической модели страны многие проектные организации проявили определенную инертность. В то время, как торговые и производственные предприятия (для которых характерен кратко- и среднесрочный период оборота) наловчились управлять своей экономикой (т.е. решать вопросы ценообразования, прогнозирования, планирования, учета и анализа доходов и расходов), многие классические проектные организации (период оборота которых является долгосрочным) жили по-старинке: ценообразование — сметное с поправками на текущие цены, учет затрат — котловой, прибыль от «науки» — символическая, поскольку основная — от сдачи в аренду площадей.
В определенный момент, осознав, что нельзя быть элементом экономической системы, в которой работают новые принципы экономического управления, классические проектные организации стали ставить перед собой следующие вопросы:
Выгоден ли для организации предлагаемый проект экономически3?
Является ли прибыльным выполняемый проект?
Прибылен ли проектный бизнес организации в целом?
Как связаны прибыльность проекта и прибыльность организации в целом?
Как спланировать и учесть используемые в проекте ресурсы, прежде всего — труд персонала?
Кто из сотрудников организации эффективен, а кто является балластом?
В новых условиях хозяйствования появились новые проектные организации, не имевшие аналогов в советскую эпоху: дизайнерские бюро, маркетинговые и PR-агентства, аудиторские, оценочные и консалтинговые компании и другие. Разумеется, все перечисленные вопросы актуальны и для них.
Отдельный пласт проблем связан со спецификой персонала, работающего в проектных организациях перечисленных видов. Творческий труд исследователя, инженера, дизайнера, «креативщика» практически не поддается нормированию; творческие личности вообще плохо укладываются в рамки правил и регламентов, начиная от «неповиновения» графику работы организации и кончая формой изложения результатов своей работы. Их отношение к материальному вознаграждению своего труда также весьма разнообразно, независимо от его качества и сложности. Сказываются, разумеется, и возрастные особенности. Учитывая дефицит «генераторов идей», а также интерпретаторов этих идей, способных довести их до коммерческого продукта, руководителям проектных организаций приходится искать специфические подходы к управлению коллективом профессиональных сотрудников, формам и методам стимулирования их плодотворной и экономически эффективной работы.
Итак, проектной организации необходимы средства управления себестоимостью отдельных проектов и организации в целом, а также действенные средства стимулирования профессиональных сотрудников организации.
Наше наследие и возможности его применения в новых условиях
Какие средства для управления экономикой проектной организации достались в наследство от советской эпохи?
Проектными и строительными организациями при заключении договора на выполнение проекта на основе Справочников базовых цен4 или иных аналогичных нормативных документов формируется смета проекта, как правило, в разрезе этапов проекта, отдельных работ или результатов; гораздо реже — в разрезе используемых ресурсов. Впрочем, для переговоров между заказчиком и подрядчиком последнее и не требуется, поскольку управление ресурсами проекта — внутреннее дело проектной организации.
Идея сметного нормирования для стандартизированных работ и услуг является естественным продуктом и инструментом плановой экономики. Цены на ресурсы, лежащие в основе расценок на работы, были заданы, трудоемкость статистически рассчитана, а потому стоимость отдельной работы представляла собой вполне определенную величину, неизменную в течение нескольких лет, а то и десятилетий и не нуждающуюся в расшифровке — баланс работ и ресурсов сводился на общегосударственном уровне.
Предпринимались попытки составить сметные нормы и нормативы и для научно-исследовательских работ. Вспоминает С.И. Бережков, руководивший в 1980-х гг. одной из лабораторий ЦНИИ технологии судостроения: «По инициативе министерства в 1986 г. институту было предложено разработать типовые модели НИРов, но так, чтобы на лабораторию приходилось не более 3–5 типовых моделей. Каждый из четырех секторов лаборатории путем немалых усилий в течение 3 месяцев сумел свести свои разработки в 5 типовых схем. Установленного «лимита» по лаборатории и по институту так и не достигли, поэтому вскоре министерство свернуло эту деятельность.»
Затраты проектной организации на оплату труда являлись постоянными, а потому учитывались котловым методом. Таким образом, вопрос об экономической эффективности отдельного проекта, даже будучи поставленным, не мог получить ответа.
В новых условиях хозяйствования подход к ценообразованию радикально изменился. Во-первых, цены на ресурсы стали менее стабильными. Во-вторых, изменились организационно-технические условия выполнения работ: технологии, инструменты, оборудование, материалы, принципы взаимодействия исполнителей. В-третьих, баланс работ и ресурсов теперь сводится отдельно каждым рыночным хозяйствующим субъектом. Наконец, в-четвертых, нормированием никто не занимается централизованно.
Традиционная смета теперь представляет собой средство коммуникации между заказчиком и подрядчиком, далеко не всегда эффективное5, но единственно возможное в текущих условиях.
Для исследовательских работ, а также для многочисленных новых типов проектных работ и услуг (PR, маркетинг, консалтинг, дизайн) сметных норм в классическом понимании не может существовать в принципе. Отметим, что в этих работах и услугах преобладает нестандартный, творческий, интеллектуальный труд. Доля таких работ и услуг в ВВП страны в перспективе будет только увеличиваться.
Таким образом, управление себестоимостью и, шире, экономикой отдельного проекта и проектной организации в целом представляет теперь «личную» проблему каждой проектной организации. Попытки использовать для этого традиционные сметы, пусть даже составленные с поправками на текущие цены, некорректны, поскольку сметные нормы решают задачу управления выручкой проектной организации, а не ее затратами, так как привязаны к результату работы, а не к ресурсу, ее выполняющему.
К сожалению, существующие руководства по организации проектной работы6 достаточно подробно описывают процедурную часть управления проектом, но лишь в малой степени касаются вопросов управления экономикой проекта. Это и не удивительно, поскольку экономика проекта зависит как от специфики самого проекта, так и от обычаев выполняющей его организации.
Вместе с тем, имеется не так много принципиально различных подходов к решению экономических вопросов проектной организации. Мы расскажем о двух моделях управления, которые по-разному позволяют решать эти задачи.