В приведенной выше таблице указаны, конечно, крайние ситуации. Несмотря на то, что они «в чистом виде» реализуются во многих организациях, используются и разного рода промежуточные модели. Вот некоторые «степени свободы», использование которых позволит «подогнать модель по мерке»:
Одним из параметров настройки модели является соотношение базовой и премиальной частей материального вознаграждения. Его можно менять в зависимости от стабильности экономической ситуации, преобладающего типа мотивации персонала.
Возможно, что различные подразделения одной организации будут работать по разным моделям.
При определенных условиях можно использовать модель аутсорсинга, совмещающую положительные черты «сдельной» и «окладной» моделей.
Остановимся более подробно на последней модели. Описанные выше «сдельная» и «окладная» модели по умолчанию исходили из того, что необходимые для выполнения проекта сотрудники относятся к постоянному штату компании. Это, несомненно, оправданно, если тематика выполняемых организацией проектов примерно однородна и потому потребность в специалистах определенной квалификации ясна. Если же тематика проектов может варьироваться и сам поток проектов не является достаточно стабильным, то более жизнеспособной является модель, в рамках которой организация может привлечь по договору подряда необходимых внештатных сотрудников, с которыми заранее установлены или могут быть за разумный срок установлены партнерские отношения.
В модели аутсорсинга к постоянному штату организации относятся сотрудники, занимающиеся продажей проектов, высококвалифицированные руководители проектов широкого профиля и ассистенты; вне штата — сотрудники со специальной квалификацией. Экономическая картина в этой модели представляется достаточно гармоничной: дорогие «системообразующие» штатные сотрудники и дешевый аппарат ассистентов работают по «окладной модели» и, собственно, «делают бизнес» организации; внештатные сотрудники работают по «сдельной» модели, генерируя затраты только по мере необходимости.
Модель аутсорсинга достаточно распространена среди организаций, занимающихся новыми типами проектных работ и услуг (PR, маркетинг, консалтинг, дизайн). Например, по такой модели в 1998–2005 гг. в России выполнялся масштабный проект TERF17, состоявший в реальности из нескольких десятков консалтинговых проектов на различные темы (маркетинг, повышение эффективности производства, финансовое управление, информационные технологии, управление персоналом и др.).
Как выбрать и внедрить оптимальную модель?
Для того чтобы определить, какая из моделей наилучшим образом подойдет Вашей организации, необходимо получить ответы на следующие вопросы:
Что является «продуктом» организации: какие проекты и кому она продает?
Насколько стабилен рынок организации?
Насколько стандартны технологии выполнения типичных проектов и требования к их результатам?
Какие человеческие ресурсы необходимы организации для выполнения типичных проектов, каковы требования к их квалификации, численности, характеру загрузки в проектах?
Каков преобладающий психологический тип сотрудников организации, каковы их жизненные ценности18, насколько удачно могут быть образованы проектные команды?
Насколько самостоятельна проектная организация в выборе модели управления экономикой?
При внедрении той или иной модели управления экономикой отдельных проектов и организации в целом необходимо:
Определить основные контрольные показатели эффективности проектов, подразделений и организации в целом.
Классифицировать виды затрат, относимых на проект, выделить среди них прямые и косвенные.
Разработать форму бюджета проекта, бюджета подразделения/организации.
Описать в регламенте порядок прогнозирования, планирования, учета и контроля исполнения бюджета проекта и бюджета подразделения/организации, зафиксировать ответственность должностных лиц организации за управление бюджетами.
Выполнить необходимые шаги по автоматизации бюджетного управления.
Итоги
При всем многообразии видов организаций, деятельность которых организована по проектному принципу, и видов выполняемых ими проектов хорошо зарекомендовали себя на практике немногочисленные модели управления экономикой проектов и организации в целом. Это:
«сдельная» модель, в которой оплата труда штатного сотрудника организации складывается из заранее оговоренных стоимостей отдельных выполняемых им заданий, при этом не ведется учет рабочего времени сотрудника;
«окладная» модель, в которой штатный сотрудник организации получает оклад вне зависимости от объема выполняемых заданий, но ведется детальный учет рабочего времени сотрудника;
модель аутсорсинга, в которой штатные сотрудники работают по «окладной», а внештатные — по «сдельной» модели.
Каждая из моделей эффективна в определенных условиях, зависящих от специфики выполняемых проектов, персонала и бизнес-позиции организации. Анализ этих условий, а также учет изложенной практики позволит организации выбрать наиболее подходящую для нее модель.
Контрольная работа
по дисциплине
«Экономика предприятия»