| Торговля между подразделениями | Степень транзакционной специфичности инвестиций | ||
| высокая идиосинкразичность | нейтральная в соотв. с треб. потребителей | низкая стандартная | |
| Стабильная | Производственные издержки |
|
|
| Изменяется раз в год |
| Производственные издержки и переговоры |
|
| Изменяется раз в месяц |
|
| Рыночная цена |
| Нет эффективной конкуренции: уникальные свойства | Дифференциация в краткосрочном периоде | Конкурентный внешний рынок | |
Отметим, что модель Спайсера требует эмпирических подтверждений. Основной недостаток ее заключается в том, что он не рассматривал вопрос автономии подразделений.
C:\www\doc2html\work\bestreferat-293968-14085452552922\input\Теория трансфертного ценообразования в современной организации_ понятия, модели, проблемы.mht - _ftnref1Отметим, что выделяют три основных способа расчета трансфертных цен (рыночные, на основе издержек и переговорные). Их достоинства и недостатки детально разобраны в статье В.Ю. Донской [25].
2.4 Центр ответственности бизнес-процесса при трансфертном ценообразовании
Рассмотрим основной элемент системы трансфертного ценообразования – центр ответственности. Элементом трансфертного ценообразования является бизнес-единица организации – центр ответственности , под которым понимается отдел (совокупность отделов) и/или подразделение (-я) фирмы, которая обладает следующими признаками:
Ответственность за прибыль и убытки от своей деятельности. Ответственность, подкрепленная соответствующими полномочиями, способствует (но не является достаточной!) дальнейшему развитию подразделений, повышению его производительности и принятию оптимальных решений в каждой конкретной ситуации, от чего в итоге выигрывает вся фирма. Ответственность означает, что все доходы и убытки данного центра ответственности отражаются в его бюджете.
1. Своя продукция (услуги) и, возможно, свои рынки. Каждый центр ответственности производит собственную продукцию (оказывает услуги), которую реализует либо на внешний рынок, либо другим центрам ответственности по определенной цене
Четко определенные функции. Центр ответственности представляет собой обособленное объединение внутри фирмы, за которым закреплены определенные функции.
Один менеджер. Каждый центр ответственности имеет своего руководителя, который контролирует его деятельность, принимает решения и несет ответственность в пределах данных ему полномочий.
Связь с организацией. Поскольку каждый центр ответственности есть организационная единица фирмы в целом, то его руководитель через установленные промежутки времени сообщает о достигнутых результатах представителям высшего менеджмента фирмы, а также информирует его (просит согласия) при принятии важных решений (например, решения по всем вопросам, превышающим $1.5 млн). В свою очередь высший менеджмент корпорации заботится о том, чтобы деятельность и развитие центра ответственности не отставали от развития всей организации (например, проводятся совместные тренинги персонала). Центр ответственности перенимает организационную культуру корпорации, ее цели и миссию.
На практике выделяют следующие виды центров ответственности :
- центры прибыли (профит-центры) – подразделение (-я), которое контролирует и свои затраты и свои доходы. Деятельность этих центров оценивается на основе полученной ими прибыли. Также может быть поставлена цель увеличения доли рынка или количества заказов. Такая ответственность требует соответствующей степени свободы в принятии решений.
- центры затрат – подразделение (-я), которое контролирует только свои затраты. Это типичные подразделения, которые не имеют прямого выхода на внешний рынок (например, отдел производства) Задача центра затрат состоит в минимизации затрат при заданном выпуске. Их деятельность оценивается величиной отклонений фактических затрат от плановых.
- центры расходов – к ним относятся подразделения, для которых сложно установить зависимость между затратами и результатами. Например, в центральном управлении или отделе исследований. Управление центрами расходов осуществляется на основе утверждения бюджета расходов, при этом оценка результатов возможна только в среднесрочной или долгосрочной перспективе. Затраты оцениваются количеством патентов или инноваций.
- центры инвестиций – подразделение (-я), которое контролирует затраты, доходы и инвестиции. Оно отвечает за использование собственного и заемного капитала, располагает полной автономией в управлении всеми или частью активов компании. Деятельность Центра инвестиций часто оценивается по показателю Return on investment (ROI - доход на инвестированный капитал, прибыль на инвестированный капитал, окупаемость).
- центры доходов – подразделение (-я), которое контролирует только свои доходы. Оно несет ответственность только за выручку и не отвечает за затраты. Объем их полномочий ограничен теми решениями, которые влияют на размер выручки от продаж в рамках установленной зависимости “издержки–выручка”. Результативность деятельности центра доходов оценивается на основе достигнутого оборота или маржи прибыли. Создание центра доходов имеет своей целью увеличение оборота и оптимизацию продаж компании.[26]
Чем больше продуктов производит фирма, тем больше будет центров ответственности, тем сложнее становится управление экономикой всей организации. Однако, деление фирмы на центры прибыли/затрат и т.д. можно скорее назвать условным, ибо на практике границы между ними достаточно размыты. Чаще всего в компании существуют профит центры и один-два центра расходов.
C:\www\doc2html\work\bestreferat-293968-14085452552922\input\Теория трансфертного ценообразования в современной организации_ понятия, модели, проблемы.mht - _ftn1Выделение центров ответственности позволяет:
Выделение центров ответственности требует:
Важно отметить, что система центра ответственности строится на основе существующей организационной структуры, но не обязательно полностью совпадает с ней.
Проблема делегирования полномочий центрам ответственности
В реальности каждое подразделение производит много продуктов, реализует их на разных рынках и располагает множеством альтернатив по использованию своих ресурсов и для успешного функционирования вынуждено быстро реагировать на изменение внешней среды бизнеса. Таким образом, отношения между подразделениями представляются очень сложными и являются источником конфликтов. Возникает вопрос об определении полномочий каждого центра ответственности.
Для иллюстрации рассмотрим решение типа «производить « покупать» (П–П).
В таблице приведены факторы, определяющие степень децентрализации при принятии решения «производить – покупать» (см. Таб. 1).
C:\www\doc2html\work\bestreferat-293968-14085452552922\input\Теория трансфертного ценообразования в современной организации_ понятия, модели, проблемы.mht - _ftnref1Отметим, что программное обеспечение в основном поддерживает учет по профит-центрам.
| Децентрализация | Централизация |
| Доступные альтернативы | |
| наличие внутреннего рынка активы подразделения много-функциональны | отсутствие внешнего рынка активы подразделения имеют специфическое использование |
| Полномочия | |
| свобода использования внешних рынков | отсутствие разрешения высшего менеджмента использовать рынок отсутствие разрешения высшего менеджмента менять назначение использования активов |
| Информационные потоки | |
| свобода в установлении трансфертных цен отсутствие предоставления информации высшему менеджменту | высший менеджмент устанавливает трансфертные цены полное предоставление информации высшему менеджменту |
| Лицо, принимающее решение | |
| менеджер подразделения | высший менеджмент |
Таблица 1. Принятие решения «производить – покупать» в централизованных и децентрализованных компаниях