2.Средний возраст работников
В 2006 году он составил 36 лет; В 2007 году – 34 года; В 2008 году – 31 год.
Изменения данного показателя свидетельствуют о том, что компания набирает более молодой персонал, который будет способен привнести нечто новое в деятельность фирмы, при этом быстро адаптируется к современным технологиям и изменениям рынка.
3.Количество прибывших и убывших рабочих
За период с 2006 по 2007 год численность рабочих увеличилась на 5 человек, что объясняется открытием нового сервиса и расширением отдела рекламы и маркетинга.
В 2008 году прибавилось 2 рабочих при том, что было уволено 3 человека по уважительной причине, но набрано 5.
Расчет коэффициентов
Найдем среднесписочную численность рабочих за 3 года:
За 2006 год:
Чср = (77,3+84,2+90+88,6+79,9+84,4+90,5+96+93+97+88,4+97,8)/12 = 1067,1 /12= 88,9 человек
За 2007 год:
Чср = (87,3+90,7+94,8+93+101,2+97+89+93,5+97+102,6+102,3+104)/12 = 1152,4/12= 96 чел.
За 2008 год:
Чср = (88,9+90,1+92,6+94,3+88,4+93,3+99+102,1+97,8+101+102,8+98,7)/12 = 1149/12= 95,75 чел.
Среднесписочная численность определяет среднее число человек работавших в истекшем году, в 2006 году она была меньше, чем в 2007 году на 7.1 человек, а в 2008 году она была меньше,чем в 2007 на 0,25 человек.
Найдем коэффициент выбытия кадров за 3 года:
В 2006 году:
Квыб = (5/88,9) = 0,05
В 2007 году:
Квыб = (0/96) = 0
В 2008 году:
Квыб = (3/95,75) = 0,03
Коэффициент выбытия кадров показывает, какая доля рабочих перестала работать на предприятии по той или иной причине. В первый год уволилось 0,05 рабочих, а во второй год не ушел с работы ни один человек. Это говорит о том, что рабочим стало больше нравится работать на предприятии, в связи с улучшением кадровой политики, следовательно, они будут трудиться лучше, чтобы получать хорошую зарплату, а, следовательно, будет улучшаться и качество продукции. В 2008 году уволилось 0,03 человек, что в масштабе нашего предприятия вполне нормальная цифра.
Найдем коэффициент прибытия кадров за 3 года:
За 2006 год:
Кприб = (7/88,9) = 0,07
За 2007 год:
Кприб = (5/96) = 0,05
За 2008 год:
Кприб = (5/95,75) = 0,05
Коэффициент прибытия кадров определяет, какая доля рабочих прибыла на предприятие. Из данных показателей видно, что число работников стабильно увеличивается. Из этого можно сделать вывод, что предприятие постепенно развивается.
Найдем коэффициент оборота кадров за 3 года:
2006 год.
Коб = (7 + 5)/88,9 = 0,13
2007 год.
Коб = (7 + 0)/96 = 0,07
2008 год.
Коб = (3+5)/95,75 = 0,08
Коэффициент оборота кадров показывает нам, какая доля кадров обновляется в течение года.
Найдем коэффициент текучести кадров за 3 года:
2006 год.
Ктк = 4/88,9 = 0,04
2007год.
Ктк =0/96 = 0
2008 год.
Ктк = 3/95,75= 0,03
Коэффициент текучести кадров выражает, какая доля кадров находиться в движении. В первый год в движении находилась незначительная часть персонала, а во второй вообще не наблюдалось движения, в третьем году опять появились некие несущественные изменения в движении.
Найдем коэффициент стабильности за 3 года:
2006 год.
Кстаб = 100/88,9 = 1,12
2007 год.
Кстаб = 105/96 = 1,09
2008 год.
Кстаб = 107/95,75 = 1,11
Коэффициент стабильности отражает на сколько был устойчив тот или иной год по отношению к кадровому составу предприятия.
Найдем коэффициент обновления кадров:
2006 год.
Кобн = 7/5 = 1,4
В 2007 году коэффициент обновления найти нельзя, так как число уволенных рабочих 0.
2008 год.
Кобн = 5/3 = 1,6
По коэффициенту обновления можно рассчитать, на сколько принятых рабочих больше чем уволенных, и наоборот. В 2006 году принятых рабочих меньше, чем уволенных. А в 2007 году подсчитать нельзя, так как ни один человек не уволился, но, судя по данным, можно сказать, что принятых на работу было больше, так как их было 5, а уволенных не было вообще. В 2008 году число принятых рабочих также превышало уволенных.
3.2 Анализ эффективности использования трудовых ресурсов
Эффективность использования трудовых ресурсов можно оценить, используя показатель производительности труда. Существует три метода вычисления данного показателя, однако применимо к данному предприятию можно рассчитать стоимостным способом. При стоимостном методе производительность труда определяется отношением объема производства в стоимостном выражении за определенный период к среднему числу работников:
ПТс=ВПс/Чср,
где: ПТс – производительность труда по стоимостному методу;
ВПс – выпуск продукции в стоимостном выражении;
Чср – среднесписочная численность работников.
Данный коэффициент рассчитывается за 3 года:
В 2006 году он составил:
ПТс = 340988/88,9 = 3836 руб/чел
В 2007 году данный показатель составил:
ПТс = 459954/96 = 4791 руб/чел
В 2008 году он составил:
Птс = 662739/95,75 = 6922 руб/чел
Производительность труда на предприятии ООО «СБСВ КлючАвто» за 2006-2008 годы значительно увеличилась, а именно на 55%, что является весьма значительным ростом эффективности использования трудовых ресурсов. Рост данного показателя наблюдался не за счет увеличения численности рабочих, а за счет увеличения объема реализованных товаров и услуг, что является следствием открытия автосервиса и применения современного оборудования, позволяющего не использовать большое количество человек для обслуживания автомобилей. Также немаловажным является и то, что рабочие довольны условиями труда: своей заработной платой, вежливым и уважительным отношением к сотрудникам, наличием дополнительных льгот в виде вахты, которая доставляет сотрудников, не имеющих собственных автомобилей, на место работы и развозит в конце рабочего дня по домам. Также рабочий день нормированный и не получается таких ситуаций, что кто-то работает сверхнормы. Если же такое все-таки случается, то это отдельно оплачивается. К причинам роста эффективности можно отнести и то, что в последнее время стало модно работать в автосалонах и уровень конкуренции на одну должность довольно высокий, поэтому приходится соответствовать требованиям автосалона, повышать свой профессиональный и культурный уровень.
4 Пути повышения эффективности использования трудовых ресурсов на предприятии ООО «СБСВ КлючАвто»
4.1 Совершенствование организации производства, оказания услуг и труда.
Автосалон компании «КлючАвто» работает на европейском уровне, поэтому его работа отлажена до мелочей. Автосервис же у компании недавно открылся, и существует ряд мероприятий, которые следует реализовать для более эффективной его работы, при этом необходимо учитывать все малейшие детали, т.к. впечатление от услуги складывается из многих факторов. Поэтому необходимо продумать целиком пребывание клиента в автосалоне и сервисе:
1) Первым шагом по улучшению, является организация приема клиентов. В салоне всегда должен находиться обученный человек, который будет приветствовать клиентов и узнавать что им необходимо. При этом тут же звать нужного человека для консультации. Обслуживая клиента, к нему нужно быть предельно внимательным.
2) Необходимо продумать систему оплаты услуг, сделав ее наиболее удобной для клиентов.
3) Важным аспектом является то, чтобы клиенты автосалона могли приезжать на обслуживание своих автомобилей в удобное для них время, заранее забронировав его.
4) Следует позаботиться о его времяпрепровождении, пока ремонтируют его автомобиль. Для этого нужно организовать зал ожидания, в котором клиент, ожидающий свой автомобиль, будет располагаться на комфортабельных диванах и смотреть телевизор вместо того, чтобы гулять на улице. Ему будут предоставляться напитки на выбор. Желательно, чтобы зал ожидания был с видом на сервис, чтобы клиент мог непосредственно видеть, что его машиной занимаются и реально оценить нормочасы, затраченные на ремонт.
5) Если же клиент не желает ждать в автосервисе, то следует позаботиться о том, как он будет добираться домой. Для этого можно предоставить ему автомобиль в аренду либо вызвать такси.
6) Неполадку следует устранять с первого раза, т.к. повторное обращение клиента в сервис вызовет у него отрицательные эмоции и отобьет желание впредь сюда обращаться. Также неполадка должна быть отремонтирована строго в срок, либо с незначительной задержкой и компенсацией неудобств владельцу авто.
7) После проведенного ремонта объяснить владельцу, что конкретно было сделано и дать несколько рекомендаций по обслуживанию и предотвращению повторных поломок.
8) Как заключительный этап можно порекомендовать после обслуживания прозвонить клиенту и поинтересоваться, все ли у него хорошо работает и доволен ли он обслуживанием. Важно четко реагировать на все жалобы и замечания клиентов и принимать их к сведению.
Все эти меры позволят обеспечить автосервису, да и автосалону в целом, положительный имидж и оставить приятное впечатление от оказанных услуг, при этом данные действия не являются особо затратными и легко осуществимы уже нанятыми сотрудниками автосалона. Для этого необходимо провести краткий курс обучения делового общения с персоналом, который работает непосредственно в автосалоне с клиентами, т.е продавцами и работниками ресепшна.
4.2 Совершенствование стимулирования труда
Результативность трудовой деятельности человека зависит от многих факторов и условий. Целенаправленное использование этих факторов может послужить для повышения эффективности работы человека. К таким мерам можно отнести следующее:
1) Применение различных форм морального поощрения. Для работников важно, чтобы результаты его труда признавались и оценивались. Это может быть и звание «Лучший работник месяца», за которое полагаются поход в кино или ужин на двоих в хорошем ресторане. Такие незначительные в масштабах автосалона поощрения поспособствуют повышению лояльности к организации и появлению приверженности к автосалону. Следовательно у работника появляется желание более старательно и качественно выполнять свою работу, зная что это не останется незамеченным.